Главная » Судебные споры » Улучшение смк на предприятии примеры. Рекомендации по совершенствованию системы менеджмента качества ООО «ПолиПласт

Улучшение смк на предприятии примеры. Рекомендации по совершенствованию системы менеджмента качества ООО «ПолиПласт

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность, понятие и содержание системы менеджмента качества. Анализ управления качеством и разработка рекомендаций по его улучшению на ОАО "Нефтеюганский Хлебокомбинат". Отечественный и международный опыт совершенствования системы менеджмента качества.

дипломная работа , добавлен 10.02.2012

Сущность и содержание системы менеджмента качества, структура и требования к ней. Характеристика и направления деятельности СП "Фребор", организационная структура отдела контроля качества и разработка мероприятий по совершенствованию его деятельности.

дипломная работа , добавлен 11.09.2009

дипломная работа , добавлен 18.06.2010

Системы менеджмента качества в пищевой индустрии. Роль системы качества НАССР в повышении конкурентоспособности предприятия. Система менеджмента качества на кондитерской фабрике "Сладкоежка" в современных условиях. Рекомендации по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 03.11.2015

Качество продукции как объект управления. Система менеджмента качества, стандарты ISO. Анализ системы менеджмента качества на ЗАО "Вяснянка". Анализ приоритетов по рынкам. Рекомендации по совершенствованию процесса управления качеством на предприятии.

курсовая работа , добавлен 05.07.2013

Процедура внедрения системы менеджмента качества (СМК), ее последующая сертификация. Анализ качества выпускаемой продукции. Проектирование СМК предприятия ГК АйТи ООО "Дататех". Разработка рекомендаций по улучшению качества производимой продукции.

курсовая работа , добавлен 20.03.2016

Теоретические аспекты разработки системы менеджмента качества на предприятии. Анализ системы менеджмента качества ООО "Мегапласт". Анализ финансового состояния и качества продукции, результаты исследования в области системы менеджмента качества.

дипломная работа , добавлен 06.05.2010

Тумаева Татьяна Мироновна,директор, «Почетный работник образования»,г. Новосибирск

Малыгина Людмила Павловна,заместитель директора по научнометодической работе,«Отличник народного просвещения»,МБОУ города Новосибирска «Аэрокосмический лицей имени Ю. В. Кондратюка»,г. Новосибирск[email protected]

Постоянное улучшение системы менеджментакачества на основе анализа результатов самооценки

Аннотация.Рассматривается проблема улучшения системы менеджмента качества в образовательной организации и результативность участия лицея в региональном проекте «Внедрение модели системы управления качеством образования в общеобразовательных учреждениях Новосибирской области».Ключевые слова:проект, процесс, система менеджмента качества (СМК), управление качеством образования (УКО).

Жизнь –это эскалатор, движущийся вниз.Чтобы оставаться на одном месте, нужно идти.А чтобы двигаться вверх, приходится бежать./Заповедь эффективных менеджеров/

Лицей успешно реализует региональный проект «Внедрение модели системы управления качеством образования в общеобразовательных учреждениях Новосибирской области» в течение трех лет. В лицее разработана, внедрена исертифицирована система менеджмента качества (международный сертификационный орган TÜ NORD CERT Gmbh г. Эссен, Германия).В настоящее время имеется определенный опыт создания, внедрения и сертификации систем управления качеством образования в ОО(в том числе вг. Новосибирске) в соответствии с требованиями и рекомендациями международного и российского стандарта по менеджменту качества. Стандарты ISOсерии 9000 рассматривают измерение результативности системы управления качеством как один из основных инструментов совершенствования системы и нацеливают высшее руководство на проведение регулярной оценки результативности и эффективности СМК.Международный стандарт универсален и является декларативным документом. Вышеуказанные стандарты не предлагают определенного механизмаоценки результативности, как отдельных процессов, так и СМК в целом, вопросы разработки соответствующей методики имеют большое практическое значение. Оценивание системы охватывает такие виды деятельности, как аудит, анализ, а также самооценка.В настоящее времяприменяются различные методики самооценки организаций, что позволяетим проектировать шаги вразвитиии дает основание для анализа произошедших изменений.Данная проблема актуальнадля образовательных учреждений, прошедших сертификацию и определяющих дальнейший путь развития СМК и организации в целом.Новизнапроблемы заключается в том, что в системе образования Новосибирской областивсего 25ООсертифицировали систему менеджмента качества в российских и международных сертификационных органах. Опыт улучшения и развития СМК в ООНСО не описан, делаются первые шаги организациями в данном направлении.

Цель проекта –улучшение СМК и повышение результативности деятельности лицея.Задачи проекта:определить критерии и методы, позволяющие оценить результативность процессов и системы в целом;сформировать входные данные для всестороннего процесса самооценки системы менеджмента;провести самооценку системы управления качеством с использованием спектра методик;разработать план мероприятий по улучшению СМК в лицее;провести SWOTанализ по результатам отчета высшего руководства;использовать рекомендации аудита для совершенствования СМК.

Методология иинструментарий описания проекта

Современная система менеджмента качества строится на процессном подходеиметодологии«всеобщего управления качеством»(TQM–TotalQualityManagement). Это понятие согласно международным стандартам интерпретируется следующим образом:

«общее» означает: организация,со всеми функциональными подразделениями и всеми сотрудниками без исключения,должнаучаствовать в процессе улучшения качества;функции управления, определяющие политику в области качества, осуществляются с помощью таких действий, как планирование качества, управление качеством, обеспечение и улучшение качества.

Функции управлениякачеством

Рис. 1. Функции управления качеством

Разработанный и внедренный лицейский стандарт «Процесс управления системой менеджмента качества» предусматривает:планирование СМК на основе выявленных требований потребителей, разработанной политики в области качества и сформулированных целей по качеству, включающее определение процессов, действующих в лицее, необходимых ресурсов и требований к СМК;внедрение СМК, включающее распределение ответственности и делегирование полномочий отдельным подразделениям и должностным лицам, выделение ресурсов, разработку методов для измерения результативности и эффективности процессов и применение этих методов;

применение процесса постоянного улучшения СМК, который включает направления: «Критерии результативности СМК», «Анализ данных», «Самооценка»,«Анализ со стороны руководства»и «Постоянное улучшение».

Процесс постоянногоулучшения СМКЧеловек, столкнувшийсяс какойлибо проблемой и понуждаемый ею мыслить логически, спокойно, поступательно, без авантюрноистерических перескоков и разрывов, должен иметь способность видеть причинноследственные связи между действиями и результатами и знать базовые принципы достижения успехов.Последовательность действий: от анализа данных и результатов самооценки, к анализу СМК со стороны руководства, а затем к разработке и реализации плана мероприятий по улучшению, а, если есть необходимость внесения изменений в политику в области качества, то коррекция целей по качеству и структуры СМК –описывает процесс улучшения.

Таблица 1Критерии результативности СМК

№КритерииПоказателиК1Результативность управленческого труда1.Наличие нормативноправовой базы согласно требованиям Закона «Об образовании РФ»2.Реализация Программы развития лицея3.Отсутствие предписаний органов надзора и контроля4.Выполнение муниципального заказа5.Выполнение аккредитационных показателейК2Развитостьпрофессиональнозначимых качеств руководителей субъектов управления1.Уровень профессиональной компетентности2.Удовлетворенность потребителей (внутренних и внешних)3.Привлечение руководства к участию в экспертных советах в области образования4.Признание властными структурами достижений управленческой командыК3Оценка СМК независимыми экспертамиРезультаты рейтингов по результативности и качеству образования:

по России;по НСО;по городу.

К4Результативность процессов0 Рп0,3 –процесс функционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства; 0,3 Рп0,6 –процесс функционирует нерезультативно и требует разработки владельцем процесса значительных корректирующих действий; 0,6 Рп0,9 –процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса корректирующих действии; 0,9 Рп1 –процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса предупреждающих действий; Рп= 1 –процесс функционирует результативно и не требует разработки какихлибо действийК5Уровень зрелости СМКпятый –оптимизируемый процесс;четвертый –предсказуемый процесс;третий –устоявшийся процесс;второй –управляемый процесс;

первый –выполняемый процесс.

Анализ данных: результаты мониторинга продукции и процессов; результаты внутренних аудитов; оценки удовлетворенности потребителей; анализ корректирующих и предупреждающих действий; отчеты руководителей процессов;

анализ несоответствий.

СамооценкаСамооценка –это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества.Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности.Некоторые особенностиметода самооценки по ISO9004.Рисунок 3.

В настоящее время существует достаточномоделей самооценки организаций по критериям системы менеджмента качества.

Рис. 4. Модели самооценки системы менеджмента качества

1.Наиболее широко признаваемыми и применяемыми моделями являютсямодели национальных и региональных премий по качеству, считающиеся также моделями совершенствованияорганизаций.Рисунок 4.2.Методики.Оценка успешности управления качеством образования по методике ЗверевойВ. И. (Электротехнический университет, г. СанктПетербург). Мониторинг успешности совершенствования СМК лицея представлен графической диаграммой («Паутинка») на рисунке 5.

3.Специально разработанный вопросник.Каждая организация может разработать свой комплекс вопросов, которые могут быть использованы при оценке развития организации.Данный метод самооценки изложен в стандарте ИСО 9004:2000 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. И предназначается для оценивания уровней развития (зрелости) системы менеджмента качества. Уровень зрелости показывает, насколькодеятельность определена,управляема, контролируема и эффективна.Всоответствии с понятием зрелости, считается, что чем выше уровень зрелости, тем деятельность более продуктивна, что позволяет постепенно улучшать качество.

Рис. 6. Модель зрелости СМК (стандарт ИСО 9004)

1.Нет формализованного подхода.Систематический подход к проблемам отсутствует, нет результатов, результаты слабые или непредсказуемые.2.Подход, основанный на реакции на проблемы.Систематический подход, основанный на возникшей проблеме или коррекции; наличие минимальных данных о результатах улучшения.3.Устоявшийся формализованный системный подход.Систематический процессный подход, систематические улучшения на ранней стадии; наличие данных о соответствии целям и существовании тенденций улучшения.4.Акцент на постоянное улучшение.Применение процесса улучшения; хорошие результаты и устойчивые тенденции улучшения.5.Лучшие показатели в классе деятельности.Значительно интегрированный процесс улучшения; лучшие в классе результаты в сравнении с продемонстрированными достижениями.Рисунок 6.

Рис. 7. Модель зрелости СМК Керцнера

Уровень 1 «Общий язык»–проекты в организацииведутся по неформализованным различным методикам. Организация признает важностьиспользования УП и получения базовых знаний в УП. Формируется единое понятийное пространство в области УП.Уровень 2 «Общие процессы»–в компании признается необходимость введения общих принципов управления проектами и использования опыта предыдущих проектов. Создаются методологии УП и определяются общие процессы управления. Накапливается опыт компании. Высшее руководство признает необходимость и активно поддерживает внедрение методов управления проектами.Уровень 3 «Единая методология»–создается общая корпоративная методология, единый центр УП –проектный офис. Ведется контроль состояния всех проектов «bigpicture» и учет ресурсов. Высшее руководство поддерживает введение общей методологии УП.Уровень 4 «Перенятие опыта»–признается необходимость улучшения процессов управления проектами. Вводятся метрики и измеряются процессы управления. Осуществляется интеграция проектов со стратегическими планами компании. Управление распределением ресурсов в проектах.Уровень 5 «Постоянное улучшение»–на этом уровне организация анализирует результаты измерений процессов и постоянно оптимизирует и улучшает процессы УП. Динамическая оптимизация ресурсов в проектах.Рисунок 7.

Анализ со стороны руководстваАнализ со стороны руководства включает: цель, методы, оценку и рекомендации по улучшению. Цель–обеспечить постоянную пригодность, достаточность и результативность СМК.Оценить возможность улучшений и потребность изменений в СМК, в том числе в политике и целях в области качества. Методы: статистические; анкетирование, аудит, вопросники.Направления анализа(оценка): степень удовлетворенности требований потребителей и заинтересованных сторон; степень достижения поставленных целей;

Оценка затрат, связанных с достижением цели в области качества; результаты работы (количественные и качественные характеристики продукции); ресурсы необходимые для достижения поставленных целей; сравнение деятельности лицея с достижениями других ОО; причины несоответствий, выявленные в процессе мониторинга и измерений; мониторинг процессов СМК (целевые значения показателей основных и вспомогательных процессов).

Постоянное улучшениеОрганизация должна постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является повышение вероятности увеличения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Действия по улучшению включают: анализ и оценку существующего положения для идентификации областей, подлежащих улучшению; установление целей улучшения; поиск возможных решений для достижения целей; оценивание и выбор таких решений; выполнение выбранных решений, измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения чтобы определить, достигнуты ли цели; оформление изменений.Результаты анализируются, если необходимо, с целью установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянным процессом.Качество всегда можно повысить –за счет повышения эффективности удовлетворения существующих потребностей, за счет удовлетворения ранее не учитывавшихся потребностей, за счет формирования и удовлетворения новых потребностей. Улучшения связаны с устранением выявленных недостатков или же с предупреждением возможных проблем.

Интеллектуальные ресурсы проектаВнешние1.Д.т.н., профессор, директор АНО УКЦ «АЛЬФА», действительный член Академии проблем качества, аудитор по СМК «Военного регистра», TÜ NORD CERT.2.Начальник отдела по взаимодействию с органами государственной власти и организациями ФБУ «Новосибирский центр сертификации и мониторинга качества продукции».3.К.п.н., региональный оператор проекта, профессор кафедры управления НИПКиПРО (с 2011 по 2013 год).4.К.п.н., региональныйоператор проекта зав. кафедрой управленияНИПКиПРО(с 2014 года).

ВнутренниеПредставителиадминистрации.Руководители структурных подразделений.Исполнители –представители педагогического коллектива и общественности.

Определены ролевые функции и должностные обязанности участников проекта.Построена матрица ответственности на процессы. Определены их владельцы.

Таблица 2Идентификация рисков проекта

РискПроявленияМеры по управлениюрискамиОбразовательныеОтклонения в образовательном процессеРациональная организация процессов и контроль за их реализацией. Корректирующие действияФинансовыеПрекращение финансирования регионального проекта. Отсутствие материальной поддержки участников проектаСоздание эффективной системы финансового менеджмента. Поддержка участников проекта из стимулирующей части ФОТРабота с персоналомПадение интереса к проекту, снижение мотивации у участников проектаМоральное и материальное стимулирование за результаты деятельности

Ожидаемые результатыПринцип постоянного улучшения и методология его реализации в ОО обеспечит повышение:качества образования, в том числе за счет выявления и учета факторов, влияющих на качество, а также за счет создания в ООинновационной образовательной среды и как следствие положительную динамику удовлетворенности потребителей образовательных услуг;

эффективности использования внутренних ресурсов ОО(кадры, материальнотехническая база, ФОТ.);

конкурентоспособности ООв образовательнойсреде района, города, региона;профессиональной компетентности руководителей образовательных учреждений и педагогических работников по вопросам оценки качества и управления качеством образования, вовлечение в процесс постоянного улучшения СМК;открытости ООза счет сетевого взаимодействия, социального партнерства в ходе обобщения и распространения своего опыта;

результативности управленческой деятельности. Получая знания, наращивая компетенции, формируя команду в организациии определенную культуру восприятия деятельности, в итоге мы развиваем сам процесс управления.Таблица 3Показатели успешной реализациипроекта(KPI)

№Критерии успешности проектаВыполнение1.

Реализация плана по улучшению СМК лицея

Самооценка СМК по различным моделям оценки качества

Повышение результативности работы лицея

Удовлетворенность потребителей (внешних и внутренних)

Успешность реализации проекта в статусе стажировочной площадки

Положительное заключение о функционировании СМК независимыми экспертами

Рис. 8. Транслирование опыта по системе менеджмента качества

Рис. 9. Публикации по внедрению СМК

Наиболее значимые результаты влияния регионального проектана качество образовательной деятельности лицеяАэрокосмический лицей –участник двух региональных проектов «Внедрение модели системы управления качеством образования в НСО», «Специализированные классы в области естественных наук» и одного межрегионального проекта «Воспитание талантов в интеллектуальноми культурном пространстве Сибири» совместно с Октемским лицеем (Саха, Якутия);согласно результатам независимой экспертизы по оценке школ повышенного уровня РИА «Новости» –«Социальный навигатор» АКЛ по результатам Всероссийского рейтинга «Где и чему учится будущая интеллектуальная элита страны» за 2014 г. занимает первое место среди лицеев в Сводном рейтинге лицеев НСО; второе место в сводном рейтинге гимназий, лицеев, школ;в 2013 лицей вошел в ТОП500 лучших школ России среди 11 ООНСО;по результатам участия во Всероссийском проекте «Школа –лаборатория инноваций» по теме «Система менеджмента качества: разработка, внедрение, сертификация» лицей стал победителем, получив звание «Школа –лаборатория инноваций» и став членом Всероссийского Клуба инновационных ОО(г. СанктПетербург);

СМК лицея сертифицирована в международном органе TÜ NORD CERT Gmbh (г. Эссен, Германия) в 2012 году, получен международный сертификат. В 2013 успешно пройден наблюдательный аудит, подтвержден сертификат;результат по оценке СМК лицея на конкурсе «Премия правительства НСО в области качества» –Диплом «Мастер качества» 2012, Диплом лауреата 2013;два проекта представлены на Международной выставке «ITE Сибирская ярмарка» УчСиб2014. Лицей награжден Большой Золотой медалью конкурса и малой Золотой медалью;4 методических разработки представлены на Vоткрытый региональный конкурс методических материалов «Секрет успеха», проходившийв рамкахМеждународной выставки «ITEСибирская Ярмарка» УчСиб –2014. Педагоги лицея награждены тремя дипломами лауреатов (I, II, IIIстепени) и дипломом участника;четыре проекта представлены на Городской конкурс инновационных проектов «Образование. Город. Инновации», получены два памятных знака и два диплома победителя за проекты, памятный знак и Диплом победителя за экспозицию на Сибирской ярмарке, два проекта получили дипломы лауреата;результативность участия в конференциях и конкурсах обучающихся:международный уровень –14 лауреатов;всероссийский уровень –32 лауреата;региональный уровень –50 лауреатов;муниципальный уровень –88 лауреатов;результативность участия в олимпиадах:международный уровень –1 призер (IIместо);всероссийский уровень –1 победитель и 1 призер;всероссийская олимпиада «Шаг в будущее» –3 призера;межрегиональный уровень –2 призера;региональный уровень –5 победителей и 6 призеров;муниципальный уровень –1 победитель и 29 призеров;Пикалов Арсений, ученик 11 класса –победитель заключительного этапа Всероссийской олимпиады школьников по физике и призер –по математике, призер международной олимпиады по физике в Сингапуре, участник заключительной Международной олимпиады по физике в г. Астана (Казахстан), результат ЕГЭ по физике –100 баллов;5 лицеистов получили дипломы Iстепени на Всероссийском конкурсе достижений талантливой молодежи «Национальное достояние России» и Серебряный крест, Золотым крестом награжден руководитель –Малыгина Л. П.;по результатам независимых экспертиз (ГИА, ЕГЭ) выпускники лицея стабильно показывают высокие результаты. В 2012 в рейтинге ООгорода по результатам ЕГЭ лицей занял второе место. В 2013 лицей вошёл в десятку лучших образовательных учреждений, стал победителем в номинации «Признание успеха» и занял первое место по результатам ЕГЭ по математике;около 80% выпускников лицея поступают в технические вузы, выбирая инженерные специальности;трансляция педагогического опыта:выступления на конференциях и семинарах –14;публикации –27 статей (40 авторов).Рисунок 8,9.

Участие в региональном проекте «Внедрение модели системы управления качеством образования в общеобразовательных учреждениях Новосибирской области» значимо как для самих ОО, так и для системы образования НСО в целом.Способствует выведению системы на новый качественный уровень и развитию управления качеством образования.

ГлоссарийПроекты–это такой вид деятельности в ОО, работы по которому должны регулироваться и управляться принципами и правилами, регламентированными в Положении по системе управления проектами.Проект–это временное действие, предназначенное для создания уникального продукта или услуги. Проекты –инструмент для реализации инновационныхизменений.Процессы–это такой вид деятельности в ОО, работы по которому должны регулироваться и управляться процедурами, регламентированными в соответствующих стандартах на процессы.Процессы–это повторяющиеся и постоянные действия, создающие типовой продукт. Процессы приводят к эволюционнымизменениям деятельности организации. Процесс –набор операций, которые создают результат, имеющий ценность для потребителя.Процессыи проектыуправляются поразному.Организация–совокупность процессов и работа ООдолжна быть организована вокруг процессов.Функциональный подход–управление наборами функций. Весь набор активности организации разбивается на наборы функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники в зависимости от своей специализации. Подразделения выстраиваются в иерархические структуры. Управление такой структурой и сводится фактически к управлению функциями.Процессноориентированный подходнаправлен на управление процессами в организации. При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных процессов, в которых онаучаствует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода.Процессное управление–инструмент корпоративного управления, обеспечивающий реализацию стратегии.Владелец процесса–лицо, осуществляющее управление в рамках процесса, несущее полную ответственность за процесс и наделенное соответствующими полномочиями в отношении этого процесса.Продукт процесса–результат процесса, представляющий интерес для потребителя (внутреннего или внешнего).Самооценка–всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества.Улучшение–процесс усовершенствованиясистемыуправления.

Ссылки на источники1.Международный стандарт ISO 9001:2008 / ГОСТ Р ИСО 90012011. Системы менеджмента качества. Требования. 2.Международный стандарт ISO 9004:2000 / ГОСТ Р ИСО 90042001. «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»3.Генри Р.Нив. Пространство доктора Деминга: принципы построения устойчивого бизнеса. //М.: Альпина Бизнес Букс. –2005.4.ДемингУ. Э.Выход из кризиса. // Издательская фирма «Альба».5.Голдрат Э. М., КоксДж. Цель: процесс непрерывного совершенствования.// Мн.: ООО «Попурри». –2004.

Модель системы менеджмента качества на основе международного стандарта ISO 9001:2000 является общепризнанной в мире. Она внедряется на предприятиях любых форм собственности и размеров, работающих в различных странах и отраслях экономики. Столь широкую популярность стандарт завоевал благодаря своей универсальности и подходам к менеджменту качества, показавшим на практике свою результативность.

Сегодня основой обеспечения конкурентного преимущества предприятия на рынке является непрерывное совершенствование его системы менеджмента и продукции. Стандарты ISO серии 9000 ориентируют организацию на постоянное улучшение деятельности и наиболее полное удовлетворение требований всех заинтересованных сторон. СМК является важным фактором конкурентоспособности, хотя и не её гарантом. Наличие СМК у производителя означает на рыночном языке способность данного предприятия обеспечить выполнение требований потребителей, регулирующих требований со стороны государства и требований, предъявляемых организацией к собственной деятельности. В соответствии с общими положениями стандарта, это основное предназначение системы менеджмента качества. Таким образом, стандарт ISO 9001:2000 позволяет предприятию заложить фундамент своей конкурентоспособности и строить на его основе успешную стратегию развития.

Современные предприятия осуществляют свою деятельность в постоянно меняющихся рыночных условиях. В конкурентной борьбе способны выжить только те компании, которые могут быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде. В этой связи система менеджмента качества должна быть гибкой, быстро «настраиваемой» под изменения требований заинтересованных в деятельности предприятия сторон. Только такая система менеджмента может стать полезным инструментом в руках руководства предприятия. Поэтому стандарт требует развивать и улучшать СМК.

В основе улучшений СМК лежит цикл Деминга (PDCA) и процессное управление. В соответствии с данными положениями любая деятельность может рассматриваться как процесс (вид деятельности, преобразующий «входы» в «выходы») и быть улучшена за счёт циклического повторения следующих управленческих действий:

Планирования (Plan);

Выполнения (Do);

Проверки (Check);

Реализации улучшений (Act).

Данный цикл улучшения применим на всех уровнях управления и каждый управленец, в соответствии с принципами менеджмента качества, заложенными в основу ISO 9001:2000, должен взять его на вооружение.

Традиционно выделяют три уровня управления процессами:

результативностью выполнения процесса;
результативностью управления процессом;
эффективностью процесса.

Результативность выполнения процесса показывает, достигаются ли предварительно определенные нормативные показатели выполнения процесса. Результативность управления процессом характеризует, насколько улучшаются эти показатели со временем. Эффективностью процесса в соответствии с терминологией ISO 9000 считается отношение полученного результата и затраченных ресурсов.

Первые два уровня управления процессами обязательны с точки зрения ISO 9001:2000, так как обеспечивают выполнение требования стандарта постоянно улучшать процессы в организации. Управление эффективностью процессов СМК не является требованием стандарта, в этой связи оценка экономической составляющей качества говорит о выходе организации на высший уровень управления процессами, стремлении развивать СМК, получить максимум преимуществ от её функционирования и обеспечить конкурентоспособность организации на рынке. Как показывает практика, организация начинает интересоваться эффективностью внедрённой системы только через несколько лет работы по стандарту ISO 9001, когда процессное управление входит в норму работы, показатели результативности выполнения процессов планомерно достигаются, и показатели управления процессами удовлетворяют руководство.

Для оценки эффективности процессов СМК необходимо использовать экономические показатели. Таким образом, оценка ресурсной составляющей процессов подводит организацию к необходимости оценки затрат на качество. На данном этапе организация, как правило, задаётся вопросами: Какие затраты на качество есть в организации? Как их можно классифицировать? Какую часть в структуре затрат компании составляют затраты на качество? Зависят ли затраты на качество от объема продукции (являются переменными или постоянными)? Можно ли одновременно повышать качество продукции, развивать СМК и снижать затраты на качество?

Идея повышения качества продукции при одновременном снижении затрат на качество привлекательна для всех заинтересованных в деятельности организации сторон. Её реализация позволит организации достичь собственных целей в области развития бизнеса, повысить удовлетворённость клиентов поставляемой продукцией, инвесторов – высокой прибыльностью компании, партнёров – надёжностью и перспективностью взаимовыгодного сотрудничества, а общество – полезностью деятельности предприятия для экономики страны. На первый взгляд идея кажется неосуществимой, ведь для того, чтобы обеспечить высокое качество продукции производитель несёт затраты, которые повышают стоимость продукции, в ином случае предприятие будет терять прибыль. Где же экономический выигрыш?

На деле повышение качества продукции не требует больших затрат. Специалисты в области качества сходятся во мнении, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие. Повышение качества повышает производительность и снижает многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, разбором рекламаций, переработкой некачественной продукции и т. д. Идею экономического преимущества высокого качества наилучшим образом выразил Ф. Кросби в своём афоризме «Качество - бесплатно» (Quality is Free).

Идея «бесплатного качества» основана на процессном подходе и объясняется следующей логикой: улучшение качества ведёт к уменьшению затрат, связанных с низким качеством продукции и услуг (доработка несоответствий в продукции, работа с жалобами клиентов и т. д.), что в свою очередь повышает производительность. Высокое качество продукции и высокая производительность позволяют компании увеличивать долю рынка, создавать новые рабочие места, повышать прибыль на инвестированный капитал. За счёт этого предприятие получает возможность выиграть в конкурентной борьбе и успешно развиваться.

Современные подходы к оценке, учёту и анализу затрат на качество нашли своё отражение в международном стандарте ISO 9004:2000 в виде рекомендаций по улучшению деятельности, техническом отчёте ИСО/ТО 10014 «Руководящие принципы управления экономикой качества» и британских стандартах BS 6143 «Руководство по экономике качества». Данные стандарты задают направления развития и улучшения СМК в области повышения эффективности.

Затраты на качество обычно делятся на две широкие категории: затраты на соответствие и затраты на несоответствие (рис. 1).

Затраты на соответствие-это затраты на то, чтобы несоответствующая продукция/услуга не появилась. Они включают затраты на предупредительные мероприятия, которые помогают предотвратить несоответствия, и затраты на контроль, т. е. определение и подтверждение достигнутого уровня качества.

Затраты на несоответствие - это затраты на исправление несоответствий в случае если оговоренный уровень качества не был достигнут. Они включают внутренние затраты, связанные с исправлением несоответствий продукции до её поставки заказчику, и внешние затраты, которые несёт организация при исправлении несоответствий после того как продукция поставлена потребителю.

Рисунок 1 – Классификация затрат на качество

Классификация затрат на качество на примере предприятия, разрабатывающего и внедряющего системы автоматизации учётной и управленческой деятельности, может иметь следующий вид:

затраты на предупредительные мероприятия

Затраты на оценку и отбор поставщиков и партнёров;
Затраты на планирование и реализацию программ улучшений;
Затраты на документирование СМК;
Затраты на обучение сотрудников;
Затраты на внутренний аудит СМК

и другие;

Затраты на контроль

Затраты на текущий контроль выполнения работ;
Затраты на аудит проекта создания автоматизированной системы;
Затраты на тестирование программного продукта (ПП);
Затраты на проведение приёмо-сдаточных испытаний

и другие;

Внутренние потери (до передачи продукции Заказчику)

Затраты на определение причин несоответствия;
Затраты на доработку несоответствий в настройках ПП до передачи Заказчику;
Повторное тестирование ПП после доработок

и другие;

Внешние потери (после передачи продукции Заказчику)

Затраты, связанные с отказом заказчика принимать продукцию, выяснением причин отказа;
Затраты на исправление ошибок в ПП;
Затраты на работу с жалобами, переговоры с Заказчиком по вопросам урегулирования конфликтов;
Затраты на юридические споры и выплаты компенсаций;
Потери продаж, связанные с неудовлетворённостью потребителей

и другие.

Затраты на качество неизбежны в деятельности любой компании, поскольку нельзя исключать «полезные затраты на качество», связанные с обеспечением и поддержанием достигнутого уровня качества. В то же время есть часть затрат, от которых компания может избавиться, если уменьшит количество несоответствий в своей работе и производимой продукции (оказываемых услугах). Логика «бесплатного качества» начнёт действовать тогда, когда доля затрат на предупреждающие мероприятия («полезных затрат») начнёт расти. За счёт увеличения предупредительных мероприятий будет уменьшаться количество несоответствий, что обеспечит компании высокое качество продукции и услуг, позволит уменьшить затраты на контроль и будет способствовать повышению прибыли.

Нельзя управлять тем, что нельзя изменить. Научившись измерять и оценивать эффективность внедрённой системы менеджмента качества, предприятие получает возможность управлять эффективностью СМК и повышать её. Классификация затрат на качество – только первый шаг в направлении управления затратами на качество и оценке эффективности СМК. Для полноценной оценки эффективности СМК необходимо разработать и внедрить систему учёта и анализа затрат на качество. При этом перед предприятием стоят следующие задачи:

Классифицировать затраты на качество;
Выявить источники данных о затратах на качество;
Выбрать базу для измерений.
Определить ответственность за сбор и анализ информации;
Управлять затратами на качество в рамках всей компании, подразделений, отдельных процессов.

После успешной реализации описанных выше задач предприятие может закрепить достигнутые результаты и увязать цели в области качества с финансовыми показателями деятельности компании. Встраивание механизмов учёта и анализа затрат на качество в повседневную работу сотрудников будет способствовать более тесной интеграции СМК с системой финансового менеджмента компании, за счёт чего повысится полезность, оперативная доступность и наглядность экономических показателей функционирования СМК для руководства.

Можно подытожить, что управление эффективностью СМК является частью системы управления затратами компании. Те предприятия, которые осуществляют эффективную управленческую стратегию оптимизации затрат, понимают, что управление затратами на качество - это инструмент снижения общих затрат компании, повышения её прибыльности и укрепления конкурентных позиций на рынке.

Одним из принципов современного менеджмента качества является постоянное улучшение деятельности организации. Содержание данного принципа означает, что ее результаты становятся оптимальными, если работа осуществляется на основе управления знаниями в условиях созданной культуры непрерывного познания, инноваций и улучшения.

ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь» содержит следующие определения, отражающие сущность постоянного улучшения деятельности организации .

Улучшение качества - часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнять требования к качеству.

Постоянное улучшение - повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнять требования.

Процесс установления целей и поиска возможностей улучшения должен быть постоянным, при этом следует использовать наблюдения аудита (проверки) и заключения по его результатам, анализ данных, анализ со стороны руководства и другие средства. Этот процесс обычно ведет к корректирующим или предупреждающим действиям.

Приведенные определения лежат в основе концепции постоянного улучшения деятельности организации. Эти идеи активно разрабатывались начиная с 1950-х годов многими специалистами в области управления качеством - А. Фейгенбаумом, Дж. Джураном, Ф. Кросби, У. Э. Демингом, К. Исикавой, Г. Тагути, Дж. Харрингтоном и другими.

Одной из наиболее распространенных иллюстраций идеи постоянного улучшения является «цикл Деминга» (цикл РОСА) (рис. 7.1).

Рис. 7.1.

Основными элементами данного цикла управления являются:

- определение целей и принятие решения о необходимых переменах (разработка плана) (Р);
- осуществление перемен (реализация плана) (Э);
- измерение и анализ результатов (контроль выполнения плана) (С);
- проведение необходимых действий, если результаты не отвечают первоначально запланированным, или стандартизация действий в случае успеха (А).

Затем следует повторение цикла, но с учетом полученных данных и результатов осуществленных перемен.

Во введении к стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Система менеджмента качества. Требования» достаточно четко определена необходимость реализации «цикла Деминга» как на уровне системы менеджмента в целом, так и при управлении каждым процессом. В п.п. 8.5.1 «Постоянное улучшение» содержится требования к организации постоянно повышать результативность функционирования системы менеджмента качества посредством реализации политики и целей в области качества, корректирующих и предупреждающих действий, с учетом результатов аудитов, анализа данных, а также анализа со стороны руководства.

Целью постоянного улучшения деятельности организации является увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000-2008 действия по улучшению включают:

а) анализ и оценку существующего положения с целью определения областей для улучшения;
б) установление целей улучшения;
в) поиск возможных решений для достижения целей;
г) оценивание и выбор решений;
д) выполнение выбранных решений;
е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;
ж) оформление изменений.

В МС ИСО 9004:2009 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества» (разд. 9 «Улучшение, инновации и обучение») отмечено, что руководству следует постоянно стремиться к улучшению результативности и эффективности процессов организации, а не ожидать появления проблемы, чтобы выявить возможности улучшения. Диапазон улучшений может быть от постепенных, постоянно продолжающихся до стратегических проектов прорыва в этой сфере. Улучшения могут привести к изменениям в продукции или процессах и даже в системе менеджмента качества или в организации в целом.

В приложении В к МС ИСО 9004:2009 отмечено, что непрерывное совершенствование деятельности организации должно стать ее постоянной целью. При этом реализация принципа постоянного улучшения способствует:

- использованию последовательного подхода в рамках организации к постоянному повышению эффективности деятельности организации;
- обучению персонала методам и средствам постоянного совершенствования;
- преобразованию постоянного улучшения качества продукции, процессов и систем в задачу каждого работника организации;
- установлению целей, направляющих постоянное совершенствование, и выработки мер по отслеживанию постоянного совершенствования;
- признанию и подтверждению реализуемых улучшений .

В настоящее время в мировой практике реализуются две основные стратегии постоянного улучшения:

1) проекты прорыва, ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов или внедрению новых (как правило, их осуществляют специально создаваемые многопрофильные группы вне обычной деятельности);
2) деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

Проекты прорыва обычно предусматривают перепроектирование существующей СМК и процессов. В действующей организационной практике такой подход получил название реинжиниринга. М. Хаммер определил реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы» . Для реинжиниринга характерно то, что он обычно проводится не благодаря существующей системе, а вопреки последней и, следовательно, обычно инициируется и проводится под управлением непосредственно высшего руководства организации, лидерство которого - ключевой фактор успеха.

Второй подход к реализации стратегии постоянного улучшения зародился в Японии после Второй мировой войны и получил название «кайдзен». В последние годы он находит все большее распространение и в западных странах. Философия кайдзен предполагает, что образ жизни человека, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения . Центральная идея этого подхода заключается в том, что без совершенствования в организации не должно проходить ни дня. Кайдзен включает большую часть уникальных японских подходов, которые в настоящее время приобрели мировую известность (рис. 7.2) . «Кайдзен - это непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники организации, следовательно, менеджеры любого уровня занимаются улучшениями» .

В целях содействия вовлечению работников и повышению их осведомленности о деятельности по улучшению руководству организации необходимо реализовать такие меры, как:

- формирование небольших рабочих групп с выбором лидеров самими группами;
- разрешение работникам управлять рабочим пространством и улучшать его;
- повышение знаний, накопление опыта и совершенствование навыков работников как часть деятельности организации в области менеджмента качества.

Рис. 7.2.

В соответствии с требованиями и рекомендациями ГОСТ Р ИСО серии 9000 улучшение является одной из функций менеджмента качества. Это в известной мере проблема, ибо любая система по определению консервативна. Любые инициативы по изменению, даже для целей улучшения, будут встречать определенное сопротивление элементов самой системы, в первую очередь менеджеров, привыкших к устоявшимся правилам поведения. Под улучшением системы менеджмента качества следует понимать повышение ее способности удовлетворять требованиям. Устранение же несоответствий по результатам аудитов есть лишь доведение реальной способности выполнять требования до запланированного уровня.

УДК 338.24

Е.М. Бакуменко

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ

Анализ и оценку существующего положения с целью определения областей для улучшения;

Установление целей улучшения;

Поиск возможных решений для достижения целей;

Оценку и выбор решений;

Выполнение выбранных решений;

Измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;

Оформление изменений.

МС ИСО 9004:2009 содержит краткую характеристику сложившихся в мировой практике стратегий постоянного улучшения. В настоящее время реализуются два основных подхода : проекты прорыва, ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов или внедрению новых (как правило, их осуществляют специально создаваемые многопрофильные группы вне обычной деятельности); деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому (приростному) (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - организация достигает существенного (прорывного) роста эффективности (в десятки и сотни раз).

Второй подход к реализации стратегии постоянного улучшения зародился в Японии после Второй мировой войны и получил название кайдзен . В последние годы он находит все большее распространение и в западных странах. Философия кайдзен предполагает, что образ жизни человека, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения. Центральная идея этого подхода заключается в том, что без совершенствования в организации не должно проходить ни дня. Кайдзен включает большую часть уникальных японских подходов, которые в настоящее время приобрели мировую известность.

Кайдзен - это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все сотрудники организации и, тем более, менеджеры любого уровня. Для вовлечения работников в этот процесс и повышения их осведомленности о нем руководству организации необходимо осуществлять следующее:

Формировать небольшие рабочие группы с выбором лидеров самими группами;

Разрешать работникам управлять рабочим пространством и улучшать его;

Повышать знания работников, способствовать накоплению ими опыта и совершенствованию навыков.

^ЖаучнО-Технические^ведомости^СПбГПуб"^20

В соответствии с ГОСТ Р ИСО серии 9000 улучшение является одной из функций менеджмента качества. Это, в известной мере, проблема, ибо любая система консервативна по определению. Любые инициативы по изменению, даже для целей улучшения, будут встречать определенное сопротивление элементов самой системы, в первую очередь менеджеров, привыкших к устоявшимся правилам поведения. Под улучшением системы менеджмента качества следует понимать повышение ее способности удовлетворять требования. Устранение же несоответствий по результатам аудитов есть лишь доведение реальной способности выполнять требования до запланированного уровня.

В настоящее время основными направлениями развития и улучшения систем менеджмента качества организаций и предприятий являются :

Интеграция в СМК требований стандартов на системы менеджмента по отдельным аспектам деятельности;

Внедрение отраслевых требований к системам качества организации;

Применение лучших управленческих практик (best practice).

Внедрение международных стандартов ИСО серии 9000 в деятельность организации, как правило, предполагает построение интегрированной системы менеджмента (ИСМ), которая представляет собой часть системы общего менеджмента организации, отвечающую требованиям двух или более стандартов на системы менеджмента и функционирующую как единое целое. К основным преимуществам создания и функционирования таких систем можно отнести :

Обеспечение большей согласованности действий внутри организации за счет синергетиче-ского эффекта, заключающегося в том, что общий результат от согласованных действий выше, чем простая сумма отдельных результатов;

Минимизацию функциональной разобщенности в организации, возникающую при разработке автономных управленческих подсистем;

Большую способность учитывать баланс интересов внешних сторон организации, чем при наличии параллельных систем;

Обеспечение более высокой степени вовлечения персонала в процессы улучшения деятельности организации;

Число внутренних и внешних связей в интегрированной системе меньшее, чем суммарное число этих связей в нескольких системах, объем документов в интегрированной системе значительно меньший, чем суммарный объем документов в нескольких параллельных системах, затраты на ее разработку, функционирование и сертификацию более низкие, чем суммарные затраты при нескольких системах менеджмента.

Практическое создание интегрированных систем менеджмента может осуществляться, например, по одному из следующих вариантов:

Создание аддитивных (от лат. additio - прибавление) моделей, когда к системе менеджмента качества организации, выполняющей роль базовой системы, последовательно добавляются система экологического менеджмента (СЭМ), система ОИБАБ и т. д. При применении данного варианта временной интервал между началом работ по внедрению одной системы и началом внедрения следующей может составлять от полугода до нескольких лет;

Создание полностью интегрированных моделей, когда все системы менеджмента объединяются в единый комплекс одновременно. Несмотря на неоспоримые организационные и экономические преимущества данного варианта создания ИСМ, он встречается крайне редко, в первую очередь, из-за сложности выполнения всех необходимых работ.

Создание интегрированной системы менеджмента должно строиться на принципах, установленных в международных стандартах. При этом в качестве базовых целесообразно применять принципы, сформулированные в стандартах ИСО серии 9000, в первую очередь, процессный и системный подходы, принцип постоянного улучшения, а также лидерство руководителя и вовлечение персонала. Реализация данных принципов, с одной стороны, позволяет гармонизировать требования отдельных стандартов, с другой - обеспечивает наибольшую интеграцию элементов СМК с элементами других корпоративных управленческих подсистем.

Порядок формирования ИСМ может быть аналогичен порядку создания СМК в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008.

Помимо создания стандартизированных систем менеджмента качества предприятия и организации могут обращаться к так называемым лучшим управленческим практикам (best practice), представляющим собой формализацию уникального успешного практического опыта. Согласно идее лучшей практики в любой деятельности существует оптимальный способ достижения цели, и этот способ, оказавшийся эффективным в одном месте, может оказаться столь же эффективным в другом. Иными словами, лучшие управленческие системы, подходы, процессы и инструменты - это те, которые дали выдающиеся результаты на одном предприятии (организации) и которые могут быть адаптированы к деятельности других предприятии (организаций).

Основные инструменты, методы и подходы из лучших управленческих практик, применяемых для развития и совершенствования СМК организации, приведены в таблице.

Инструментарий лучших управленческих практик, применяемый для развития и совершенствования

системы менеджмента качества организации*

TPS (Lean production - бережливое производство) Концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь, в том числе по причинам: перепроизводства, ожидания, ненужной транспортировки, лишних этапов обработки, лишних запасов, ненужных перемещений, выпуска дефектной продукции. Концепция предполагает максимальную ориентацию на потребителя и вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника организации Широкая

ТРМ (Total Productive Maintenance -всеобщее обслуживание оборудования) Система технической поддержки оборудования, направленная на то, чтобы каждый станок, задействованный в процессе производства, находился в постоянной готовности к выполнению необходимых операций. Основная цель применения - максимизация эффективности использования оборудования Производство; широкая

SMED (Single-Minute Exchange of Die -быстрая переналадка) Процесс переналадки производственного оборудования для перехода от производства одного вида детали к другому за максимально короткое время (менее чем за 10 мин). Основная цель применения - сокращение непроизводственных потерь времени Производство; широкая

JIT (Just-in-Time -«точно вовремя») Производство и доставка нужных материалов в нужное место и в нужных количествах точно к моменту, когда они необходимы. Основная цель применения - устранение простоев и скоплений материалов между операциями, т. е. сокращение времени цикла производственного процесса Производственная и складская логистика; широкая

^ЖауЧН0-ТеХНИЧе£КИеВеД0М2£ТИ«СПбГП|У.6.2211.ЭК0Н0МИЧе£КИе.НаУКИ

Продолжение табл. 1

Метод / инструмент Краткая характеристика Область применения

Канбан (карточки сигнализации) Средство информирования, с помощью которого дается разрешение или указание на производство или передачу изделий в производственной системе. Основная цель применения - сведение к минимуму незавершенного производства Производство; широкая

CRM - система (Customer Relationship Management System -система управления взаимодействием с клиентами) Информационная система, предназначенная для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о них и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов Сбыт; широкая

Пять «S» («Упорядочение») Система правил, предусматривающая рациональную организацию производственной среды, удобное и экономичное по затратам труда расположение оборудования и инструментов, эффективные способы хранения и перемещения сырья, материалов, инструментов, наличие удобных технических приспособлений, надписей и указателей. Основная цель применения -наведение порядка, чистоты, укрепление дисциплины и создание безопасных условий труда с участием всего персонала Широкая

BSC (Balanced Score-card - сбалансированная система показателей) Метод управления, предусматривающий перевод стратегических целей организации в конкретные мероприятия и оценку их результатов с помощью ключевых показателей эффективности. BSC - инструмент измерения выполненных работ и дальнейшего прогнозирования по четырем направлениям (финансовые процессы; процессы, связанные с потребителями; внутренние бизнес-процессы; обучение и рост), используемые в качестве основы для стратегических измерений и стратегического менеджмента Планирование; широкая

МВО (Management by Objectives - программно-целевой метод) Метод, направленный на поиск возможностей для улучшения путем вовлечения работников в обеспечение эффективного выполнения бизнес-планов. Руководство устанавливает главные цели организации, которые должны соответствовать требованиям SMART и быть разработаны на соответствующих уровнях организации. Необходим регулярный анализ достижения поставленных целей / задач для обеспечения их продвижения, выполнения, а также внесения требуемых изменений и разработки новых целей организации. Возможно установление взаимосвязи между достижением поставленных целей и вознаграждением персонала Планирование; широкая

Шесть сигм (Six Sigma) Методика, направленная на определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнес-процессах и на производстве. Ее применение основано на использовании ряда методов управления качеством, включая статистические, и подразумевает создание на предприятии группы специалистов в этой области («черные пояса»). Основная цель применения - минимизация вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности Производство; широкая

Программа «20 ключей к совершенствованию бизнеса» (практическая программа революционных преобразований на предприятиях Ивао Кобаяси) Инструмент для оценки эффективности работы организации, включающий совокупность различных методов реализации постоянных улучшений и усовершенствований, внедряемых компаниями-лидерами. Главная цель программы - выявление и прекращение всех видов деятельности, не добавляющих ценность. Согласно этой системе вся деятельность компании разделяется на 20 областей, которые имеют важнейшее значение для конкурентоспособности и рентабельности. Каждая из областей оценивается с целью выявления слабых мест. Затем реализуются определенные мероприятия Широкая

Окончание табл. 1

Метод / инструмент Краткая характеристика Область применения

по усовершенствованию и развитию выявленных слабых направлений. Основная особенность системы в том, что, помимо представления совокупности практических методов по усовершенствованию, она обеспечивает их интеграцию в единое целое, т. е. усовершенствование в одной сфере автоматически приводит к усовершенствованию в другой сфере

Бенчмаркинг Метод сравнения процессов и особенностей продукции (услуг) организации с аналогичными процессами и продукцией (услугами) признанных лидеров рынка, направленный на определение возможностей для улучшения Широкая

Самооценка Деятельность, основанная на анализе выполнения работ собственными силами организации, идентификации возможностей и областей для улучшения и потенциального применения лучших методов менеджмента в организации Широкая

Аутсорсинг Метод управления, основанный на передаче части неосновополагающих процессов организации сторонней компании Широкая

Выбор того или иного варианта улучшения системы менеджмента качества организация осуществляет самостоятельно, исходя из ее состояния, уровня результативности и эффективности функционирования, а также наличия необходимых ресурсов . При этом на первых этапах функционирования СМК организации, как правило, используют типовые варианты и стандартизированные модели ее развития и улучшения. Это позволяет им сравнивать свою

систему менеджмента качества и результаты ее функционирования с результатами других хозяйствующих субъектов в рамках бенчмаркинга.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что концептуальными основами улучшения системы менеджмента качества являются интеграция и гармонизация ее с требованиями стандартов ИСО и применение лучших управленческих практик в целях стратегического развития организаций.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вдовин, С.М. Разработка системы менеджмента качества организации [Текст] : учеб. пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. - Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2010. - С. 6.

2. ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Система менеджмента качества. Основные положения и словарь [Текст]. -М.: Стандартинформ, 2008. - С. 11-12.

3. ГОСТ Р ИСО 9004-2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества [Текст]. - М.: Стан-дартинформ, 2010. - С. 16.

4. Злобина, Н.В. Теория и методология управления стратегическими затратами в системе менеджмента качества организации [Текст] : [моногр.] / Н.В. Злобина. - Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2011. - С. 19.

5. Имаи, М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний [Текст] : пер. с англ. / М. Кайдзен Иман. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - С. 40.

6. Злобина Н.В. Механизм постоянного улучшения экономического обеспечения системы менеджмента качества организации [Текст] / Н.В. Злобина // Научные проблемы транспорта Сибири и Дальнего Востока. - 2011. - № 1. - С. 63.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Похожие статьи