Стратегия лидерства в издержках: необходимые рыночные условия, требования к организации производства и управления, преимущества, риски. Конкурентное преимущество по издержкам
Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом, получая больше).
Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.
Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того, нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.
Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.
Стратегия лидерства по издержкам - это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы Функциональная основа
Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров.
Стратегия лидерства по издержкам предполагает:
1. Использование современного оборудования, чтобы достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше.
2.Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него.
3. Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки.
4. Нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.
5. Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией.
Минусы стратегии
Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.
Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит, 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.
Условия применения и риски стратегии лидерства по издержкам.
Стратегия лидерства по издержкам - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов. Для достижения лидерства по издержкам суммарные затраты фирмы по всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя способами: 1) превзойти конкурентов в эффективности управления внутрифирменной цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях; 2) реорганизовать цепочку ценности организации, исключив самые затратные звенья. Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от следующих факторов. Масштаб производства. Экономия на масштабе производства может влиять на любое звено цепочки ценности и происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты на больший объем реализуемой продукции. Обучаемость и накопление опыта. Экономия обеспечивается за счет повышения квалификации сотрудников, повышения эффективности и совершенствования организации труда, создания более технологичных модификаций продукции, замены оборудования, совершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего сократить время сборки и т.д. Издержки на приобретение основных ресурсов. Экономия достигается за счет их покупки большими партиями по более выгодным ценам, переноса предприятий в регионы с более низкими уровнями заработной платы, налоговыми ставками, ценами на электроэнергию, расходами на упаковку и перевозку материалов и готовой продукции и т.д. Связь с другими звеньями цепочки ценности фирмы. Когда издержки в одном звене цепочки ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издержки, улучшив координацию взаимозависимых видов деятельности. Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими помещениями и каналами распространения, что позволяет снизить общие издержки. Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые можно лучше и дешевле выполнять силами организации, то вертикальная интеграция «вперед» или «назад» сокращает ее издержки. Реорганизация цепочки ценности возможна за счет следующих факторов. Переход на электронные технологии. Использование интернет-технологий для закупок, приема и обработки заказов, обмена данными с партнерами ведут к сокращению цепочки ценности и расходов на ведение бизнеса. Прямые продажи конечному потребителю, прямой маркетинг. При значительных издержках на торговые сети производители могут использовать Интернет для продвижения своей продукции потребителям, что позволяет сокращать цепочку ценности, получать дополнительную прибыль и назначать цену ниже, чем у розничных торговцев. Упрощение дизайна товара. Использование методов компьютерного моделирования, сокращения количества и стандартизация узлов способствуют созданию более экономичных конструкторских решений и сокращают цепочку ценности компании. Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств. Предлагая при отсутствии спроса на дополнительные свойства и модификации товара только базовые его варианты, компания сокращает затраты на их разработку. Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы. Компьютерное проектирование и управление производством обеспечивают снижение издержек и высокое качество продукта. Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих. Перемещение производственных мощностей. Перенос производственных мощностей ближе к потребителю, поставщику или к ним обоим сокращает транспортные издержки на сырье и готовую продукцию. Концентрация на основных запросах потребителей. Производство ограниченного набора товаров или услуг для удовлетворения основных требований покупателя помогает устранить ненужные виды деятельности и издержки, связанные с большим количеством модификаций товара. Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов. Менеджеры компаний, стремящихся к лидерству по издержкам, должны изучить каждый затратный участок на предмет обнаружения источников дополнительных издержек и добиться снижения издержек в каждом звене цепочки ценности. Как правило, организационная культура компаний-лидеров по издержкам ориентирована на экономию, борьбу с потерями, строгое соблюдение бюджетных требований и широкое участие персонала в контроле над уровнем издержек. Использование стратегии лидерства по издержкам целесообразно в следующих случаях. Сильная ценовая конкуренция. Производители с низким уровнем издержек находятся в более выгодном положении для ведения ценовой конкуренции, снижения цен для захвата долей рынка конкурентов, поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции. Производство стандартных товаров или товаров широкого потребления. Если продукты конкурентов имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают производители с высоким уровнем издержек. Покупатель не делает различия между торговыми марками. В таком случае цена становится главным фактором при принятии решения о покупке. Низкие затраты на смену марки. Низкие затраты на переход с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Лидеру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен. Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены. Производители с низким уровнем издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с крупными покупателями. Высокая вероятность появления конкурентов. Новички часто снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы и организации с низким уровнем издержек могут также снизить цены, чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок. Чем выше чувствительность покупателей по цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам. К недостаткам данной стратегии относят: вероятность превышения издержек организации от снижения цены над прибылью от расширения и сохранения рынка при затяжной ценовой войне с сильными конкурентами; легкость копирования конкурентами методов снижения издержек или разработки еще более экономичных технологий; вероятность изменения предпочтений покупателей от низких цен в сторону улучшения качества товара, придания ему новых свойств, улучшения обслуживания и т.д.; привязку в виду масштабности инвестиций в снижение издержек к используемой технологии и текущей стратегии, что снижает возможности организации перестроиться на новые технологии и цепочки ценности. Существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам: Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей. В частности, во многих отраслях требования потребителей стали более современными и индивидуализированными. Производитель с низкими издержками который занимается производством стандартного, нефирменного продукта может в один прекрасный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенствуют свою продукцию в соответствии с требованиями времени. Если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от стратегии низких издержек значительно выше. Это происходит по той причине, что здесь может быть только один лидер по издержкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкуренцию, то второе или третье место по издержкам подразумевает лишь незначительные преимущества.
Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.
Можно сказать, что лидерство в издержках ‐ это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства.
Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях:
1. спрос эластичен по цене;
2. отсутствует возможность для дифференциации продукта;
3. отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
4. предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.
Однако попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ. Например, концентрация внимания на уменьшении издержек может помешать предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменения в способах использования продукта.
К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:
· появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;
· неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;
· инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;
· появление новых, более совершенных товаров;
· изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.
Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям.
Преимущество в издержках относительно пяти сил конкуренции. Предприятие, лидирующее в издержках, получает эффективную защиту против пяти сил конкуренции:
· предприятие‐лидер способно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
· крупные покупатели не могут добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильных (первых двух по размеру издержек) производителей в отрасли;
· низкие издержки в сфере производства обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как придают предприятию большую гибкость в случае повышения входных издержек;
· лидерство в издержках создает дополнительный барьер входа для новых конкурентов и одновременно может оградить рынок от товаров-заменителей.
Таким образом, способность предприятия‐лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные предприятия.
АБСОЛЮТНОЕ ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ
Первый вариант стратегии, получивший широкое распространение в 1970-е годы благодаря концепции кривой опыта, состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы.
Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.
Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Оно также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек.
Стратегия лидерства в издержках, по всей видимости, оказалась решающим фактором успеха компании Briggs and Stratton, выпускающей маломощные бензиновые двигатели и занимающей в этой области 50% мирового производства, компании Lincoln Electric -- в производстве оборудования для электродуговой сварки. Среди других фирм, успешно применивших эту стратегию, -- Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker и Du Pont
Стратегия лидерства в издержках способна иногда произвести революцию в отрасли, где исторически конкуренция велась по другим принципам и конкуренты не были готовы экономически и психологически к необходимым мерам по минимизации издержек. В 1979 г. фирма Harnischfeger предприняла смелые шаги подобного рода в отрасли по производству подъемных кранов. Начав с 15% рынка, фирма реконструировала краны, использовала модульные компоненты, снизила расход материалов, облегчив их производство и обслуживание. Она ввела промежуточные этапы сборки и сборочный конвейер, существенно изменив привычные для отрасли технологии. Компания закупала комплектующие изделия крупными партиями с целью экономии. Все это позволило ей выпускать качественный продукт и снизить цены на 15%. В результате доля рынка компании быстро возросла до 25% и продолжает расти. Как отметил генеральный управляющий Отделения гидравлического оборудования компании Уил-лис Фишер: «Мы не намеревались создать изделие лучшего качества, но мы поставили цель разработать технику, более простую в производстве и более дешевую». Конкуренты обвинили Harnischfeger в том, что фирма «купила» долю рынка за счет низких прибылей, но она отвергает это обвинение.
Наличие в отрасли абсолютного преимущества в издержках фирм-старожилов по сравнению с потенциальными конкурентами означает, что функция издержек старой фирмы при любом доступном объеме выпуска расположена ниже функции издержек новой фирмы (рис. 3.1).
Рис. 3.1
Понятно, что в таких условиях старая фирма может назначить цену выше своих средних издержек, но ниже средних издержек потенциального конкурента. Сама старая фирма будет получать положительную прибыль, но новая фирма не сможет организовать безубыточное производство в отрасли.
Абсолютные преимущества в издержках создаются за счет следующих факторов, имеющихся в распоряжении фирмы-старожила:
■ доступ к более дешевым или более качественным источникам сырья;
■ доступ к специфическим ресурсам;
■ использование прошлых инноваций;
■ использование опыта функционирования в отрасли (learning-by-doing).
Практика бизнеса
Кривые обучения в экономике
Кривая обучения создает барьеры для проникновения на рынок, поскольку из-за разницы в затратах у новых участников рынка и у фирм-старожилов эффективная конкуренция между ними невозможна.
Кривая обучения базируется на эффекте профессионального опыта. По мере накопления опыта работы в отрасли сотрудники фирмы узнают, как выполнять задания быстрее и эффективнее, повышается отдача от управляющего состава, осваивается новая техника и средние издержки производства снижаются.
Кривые обучения впервые были обнаружены в самолетостроении, в обслуживании и ремонте судов, на сборочных линиях, где повторяются однотипные операции.
Кривая обучения на заводах Генри Форда (1909–1923 гг.) выглядит таким образом:
Специалисты установили общую форму кривой обучения:
или в логарифмической форме:
Рис. 3.2.
где – средние издержки в первоначальный период времени; – средние издержки в каждый последующий период времени; – суммарное количество единиц продукции, произведенное вплоть до момента t; а – эластичность издержек по отношению к п; – случайная ошибка, отражающая неопределенность в процессе производства. Эластичность а определяет наклон кривой обучения (при линейной версии) и, следовательно, величину экономии издержек. При увеличении накопленного опыта, к примеру, вдвое средние издержки сокращаются до d% из предыдущего уровня, где – показывает наклон кривой обучения.
Например, табл. 3.2 показывает экономию, обусловленную эффектом обучения .
Таблица 3.2. Экономия вследствие эффекта обучения
создаются за счет того, что старые фирмы производят больший объем выпуска, чем может освоить потенциальный конкурент (), поэтому даже при одинаковой технологии производства – одинаковой функции
Рис. 3.3.
издержек – издержки на единицу выпуска у фирмы-старожила оказываются ниже, чем у потенциального конкурента: (рис. 3.3).
Относительные преимущества в издержках могут возникать в результате действия положительного эффекта масштаба, преимущества первого хода или эффекта обучения, т.е. за счет всех тех факторов, которые позволяют старой фирме достичь оптимального уровня выпуска (с минимальными издержками) по сравнению с потенциальным конкурентом.
Административные барьеры возникают как следствие регулирующей деятельности государства на разных уровнях административной власти – федерального, регионального и местного управления. Они включают в себя затраты фирм, связанные с процедурой регистрации предприятий не только непосредственно в виде денежных сумм, требуемых, например, для уплаты лицензионных сборов, но и в виде времени, затрачиваемого на согласование инструкций различных инстанций.
Административные барьеры могут принимать следующие формы:
■ лицензирование деятельности фирм;
■ квотирование производства в регионе или в виде экспортноимпортных квот;
■ усложненный порядок регистрации предприятий и фирм;
■ процедура отвода земельных участков и предоставление служебных помещений;
■ наличие неформальных отношений между органами власти и фирмами;
■ экологические нормы деятельности фирм;
■ ограничения на использование земель, лесных угодий, недр, запасов полезных ископаемых.
Состояние инфраструктуры рынка в виде наличия и степени развитости транспортной системы и системы хранения товаров в регионе или стране в целом оказывает влияние на возможность перемещения товаров в рамках территорий и, следовательно, на наличие или отсутствие местных локальных рынков. Чем лучше развита инфраструктура рынка, тем быстрее товары могут перемещаться по территории, тем меньше вероятность возникновения замкнутого локального рынка, и тем более открытым будет продуктовый рынок в целом. Отсутствие нормально функционирующей транспортной системы и системы хранения товаров может препятствовать проникновению новых фирм на рынки и формированию достаточно замкнутых территориально ограниченных рыночных пространств.
Качество товара служит объективным барьером входа на рынок, если сопровождается эффектом репутации старой фирмы или служит выражением эффекта обучения – налаженной системы связей с потребителями.
Когда речь идет о товарах длительного пользования или о принципиально новых товарах, качество которых сложно оценить до покупки, то приобретение товара незнакомой фирмы выступает в качестве необратимых издержек для покупателей. Покупатели предпочтут приобрести новый товар уже знакомой по предыдущему положительному опыту покупок фирмы, чем рисковать своими деньгами. В связи с этим для новой фирмы возникают дополнительные издержки на "просвещение" потребителей и создание соответствующей репутации. Все это усложняет процесс проникновения новых фирм в отрасль.
Криминализация экономики. Если функционирование фирм зависит от наличия связей с мафиозными группировками, то проникновение новых фирм на рынки будет затруднено из-за необходимости нести дополнительные издержки по налаживанию отношений в криминальном мире. Кроме того, чем выше криминализация экономики в целом, тем выше вероятность физического устранения конкурента, что также препятствует входу новых фирм.
- Ghemawat, Р. Harvard Business Review / Р. Ghemawat. –1985.
Существует пять базовых стратегии конкуренции:
1. Стратегия лидерства по издержкам
- привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства. Предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей. Для установления преимущества по издержкам есть 2 пути достижения:
- делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.
- совершенствование цепочки ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей (модернизация, реконструкция, упрощение разработки товара, перенос производственных мощностей ближе к потребителю, использование менее капиталоемкой рациональной технологии, нахождение путей для устранения использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий). Пример – совместные действия различных подразделений могут обеспечить экономию на масштабах производства, сократить время на создание новой технологии и/или достичь полной загрузки мощностей; уменьшая спецификации на приобретаемые материалы; внося меньше отличительных черт относительно товаров конкуренции.
Условия успешной стратегии лидерства по издержкам:
- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
- производимый продукт имеет стандартные характеристики, отвечающие требованиям потребителей.
- большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
- затраты покупателей на переключение с 1го товара на другой достаточно низкие;
- существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.
Два способа получения значительной дополнительной прибыли для лидера по издержкам:
- снизить цены на продукт за счет снижения затрат и привлечь больше покупателей,
- без изменения цены.
Недостатки стратегии:
- стратегия чревата затяжной войной цен,
- снижение издержек не всегда является исключительной собственностью компании, и конкуренты могут легко их повторить,
- снижая издержки необходимо уделять внимание другим факторам: улучшение товара.
2. Стратегия широкой дифференциации
- привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Она становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворятся стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, фирма должна изучать запросы и поведение покупателей, знать чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить.
Успешная дифференциация позволяет фирме:
- установить повышенную цену на товар/у;
- увеличить объем продаж (т.к основная массу потребителей привлекают отличительные характеристики товара);
- завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам товара). Пример- доставка не > чем за 48 часов запасных частей по всему миру, в случае нарушения сроков доставка бесплатно фирмой - Caterpillar.
Стратегия дифференциации лучше всего работает на тех рынках, где:
1.существует много способов изменения товаров/у, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность,
2.потребности покупателей и/или способы использования продукта различны,
3.небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.
Как правило, дифференциация обеспечивает более длительное конкурентное преимущество, когда она базируется на:
- техническом совершенстве;
- качестве изделий;
- превосходном обслуживании клиентов.
Такие отличительные характеристики осознаются покупателями и имеют ценность, более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопировать конкурентами и использовать с выгодой для себя.
Способы придания товару отличительных потребительских свойств:
- снижение затрат потребителей на использование товара,
- увеличение эффективности использования товара потребителем,
- придание потребительских свойств, обеспечивающих нематериальное преимущество,
- создание дополнительной потребительской ценности за счет конкурентных возможностей, которых нет, и не может быть у конкурентов.
Недостатки стратегии:
- нет гарантии, что дифференциация принесет конкурентное преимущество,
- возможно быстрое копирование удачных отличительных признаков.
3. Стратегия оптимальных издержек
- повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. Избрав эту стратегию, предприятие должно снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции. Подразумевает ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателям больше чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Конкурентное преимущество состоит в близости к параметрам «качество – обслуживание – характеристики - привлекательность» и превосходстве по издержкам над конкурентами.
Отличительными чертами компаний, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек является:
- умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами;
- предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым для покупателя.
Стратегия имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегией низких издержек и дифференциации. Следовательно, позволяет фирме использовать конкурентное преимущество как 1 стратегии, так и другой, создавая превосходную покупательскую ценность.
Недостатки стратегии:
Существует риск оказаться между предприятиями с одинаковыми двумя стратегиями,
- лидеры по издержкам могут вытеснить компанию с сегмента покупателей, чувствительных к цене,
- те, кто использует широкую дифференциацию, вытесняет компанию с сегмента, ullt ценят качество и индивидуальный дизайн.
4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек
- ориентация предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции
- ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров лучше удовлетворяющих потребности покупателей.
Их отличия в том, что они ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества если:
1) иметь > низкие издержки, чем у конкурентов,
2) иметь возможность предложить потребителям что-то отличное от конкурентов.
Сфокусированная стратегия по издержкам предполагает, что фирма опережает конкурентов за счет > низких издержек производства.
Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара (как правило она нацелена на элитных покупателей, которые хотят получать товары с первоклассными характеристиками).
Сфокусированные стратегии привлекательны при следующих условиях:
1. сегмент имеет хороший потенциал для роста;
2. достаточно дорого и сложно ф, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши;
3. фирма не имеет достаточно ресурсов для обслуживания более широкой доли рынка;
4. в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностями.
Недостатки:
- существует возможность, что конкуренты вытеснят с сегмента,
- нужды и предпочтения потребителей могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для большинства,
- сегмент может оказаться привлекательным, что приведет к снижению прибыли.
Источники преимущества по издержкам
Ключом к анализу издержек является исследование факторов, определяющих положение с издержками в фирме. Кривая опыта объединяет четыре источника снижения стоимости. Это экономия на масштабе производства, экономия за счет обучения, улучшение технологии и проектирования бизнес-процессов, улучшение дизайна товаров.
К указанным четырем источникам следует добавить еще три фактора, влияющих на относительные издержки фирмы: использование мощностей, стоимость ресурсов и остаточную эффективность.
Семь факторов - детерминантов удельных затрат, затрат на единицу выпускаемой продукции Р. Грант предложил называть движущими силами, или драйверами, затрат. Семь драйверов затрат представлены на схеме, приведенной на рис. 3.3.
Относительная важность движущих сил затрат различна в разных отраслях. Важность их различается и в фирмах одной отрасли, и в различных сферах деятельности одной и той же фирмы. Для анализа каждой из движущих сил затрат в какой-то конкретной фирме необходимо:
- сравнить структуру затрат фирмы с конкурентами и выявить источники неэффективности;
- предложить рекомендации по совершенствованию эффективности затрат.
Проанализируем природу и роль каждой из этих движущих сил затрат.
Экономия за счет масштаба производства
Доминирование крупных компаний во многих отраслях производства и сферы обслуживания обусловлено эффектом масштаба. Экономия за счет объема производства возникает в тех случаях, когда увеличение объемов ресурсов, используемых в процессе производства, приводит к снижению себестоимости.
Экономия на масштабе производства определяется следующими эффектами.
Рис. 3.3.
- 1. Технические отношения между затратами на входе и объемом выпуска продукции. Во многих видах деятельности увеличение выпуска продукции не требует пропорционального увеличения затрат на входе. Нефтеналивной танкер водоизмещением 100 000 т не стоит в 10 раз дороже танкера водоизмещением 10000 т. Он значительно дешевле.
- 2. Неделимость. Многие ресурсы и виды деятельности доступны только в больших объемах. Поэтому здесь возможна экономия за счет объема производства, поскольку фирмы в состоянии разнести связанные с ними издержки на больший объем выпускаемой продукции. Общенациональная телевизионная рекламная кампания стоит одинаково и для маленькой, и для большой фирмы.
- 3. Специализация. Увеличение масштаба позволяет решить важную задачу специализации, что проявляется в усилении разделения труда. Массовое производство ведет к разбиению производственного процесса на отдельные задачи, которые выполняются специальными рабочими, использующими специализированное оборудование. Специализация ускоряет обучение, позволяет избежать потерь из-за переключения с одного вида деятельности на другой. Эффект масштаба имеет очень большое значение и в «интеллектуалоемких» отраслях, например, в инженерно-техническом проектировании, где большие фирмы могут предложить специализированный опыт в применении широкого спектра ноу-хау.
Эффект масштаба и концентрация отрасли. Экономия на масштабе производства - самая важная определяющая компонента уровня концентрации в отрасли. Она определяется долей продукции отрасли, приходящейся на самые крупные фирмы.
Консолидация мировой автомобильной промышленности стимулировалась огромными затратами, связанными с разработкой новых моделей. Множество мелких и средних автомобилестроительных компаний были поглощены крупными конкурентами просто потому, что не могли выдержать затраты на разработку новых моделей.
Затраты на разработку новых видов изделий объясняют консолидацию производства больших пассажирских самолетов, вследствие которой осталось только две фирмы: Boeing и Airbus.
Желание эксплуатировать эффект масштаба всегда было главным стимулом глобальной экспансии в производстве автомобилей и мотоциклов, бытовой электроники. В последние годы глобализация распространилась и на сектор услуг, главным образом благодаря эффекту масштаба в области знаний и организационных способностей.
Однако эффект масштаба играет решающую роль не во всех отраслях.
Пределы экономии на масштабе производства. Несмотря на господство эффекта масштаба, фирмы малого и среднего бизнеса продолжают выживать и процветать, конкурируя с более крупными соперниками. Например, в банковском деле нередко небольшие банки в среднем более прибыльны и устойчивы, чем их более крупные собратья. Преимущества в эффективности, проистекающие из масштаба деятельности, компенсируются тремя факторами.
- 1. Дифференциация товара. Если предпочтения покупателей дифференцированы, фирмы могут столкнуться с тем, что ценовая премия за удовлетворение единственного рыночного сегмента дифференцированным товаром больше прибыли, обусловленной эффектом масштаба.
- 2. Гибкость. Производство, основанное на эффекте масштаба, подразумевает наличие высокоспециализированных работников и оборудования, которые отличаются негибкостью. В быстро меняющемся мире крупные фирмы не могут так же быстро, как мелкие, реагировать на колебания спроса, цен и потребительских предпочтений.
- 3. Проблемы мотивации и координации. Крупные фирмы становятся все сложнее, и управлять ими намного труднее, чем мелкими. Некоторые из крупнейших фирм несут большие потери из-за трудовых конфликтов, увеличения затрат на контроль, непродуктивного использования материалов и низкого уровня мотивации служащих.
Экономия за счет обучения
Основной источник сокращения издержек на основе приобретения опыта - это обучение членов организации. Повторение развивает индивидуальные навыки и организационную рутину. Чем сложнее процесс или товар, тем больше потенциальные возможности обучения. Например, в полупроводниковой индустрии кривые обучения характеризуются исключительной крутизной. Обучение происходит одновременно на индивидуальном уровне - благодаря совершенствованию навыков и решению проблем и на групповом уровне - посредством развития и уточнения организационной рутины.
Технологии
Для большинства товаров и услуг существуют альтернативные технологии. Один процесс технически превосходит другой, если на единицу выпускаемой продукции какого-либо определенного ресурса используется меньше, а количество остальных ресурсов остается неизменным. Там, где производственный метод использует на входе одних ресурсов больше, а других - меньше, эффективность затрат зависит от относительных цен используемых ресурсов. Например, в США эффективность затрат при изготовлении мобильных телефонов достигается за счет высокой автоматизации, а в Китае - за счет трудоемкой сборки.
Многие крупные фирмы тратили огромные средства на разработку новых технологических процессов, которые должны были бы превратить эти фирмы в мировых лидеров. Однако без фундаментальных изменений в организации и управлении успехи в повышении производительности оказывались ничтожными.
На практике максимальная производительность вследствие инновационных процессов проистекает из организационных усовершенствований, а не технологических инноваций или использования нового оборудования.
Реинжиниринг бизнес-процессов. В 1990-х гг. признание того факта, что модернизация операционных процессов может существенно повысить эффективность, вызвало волну интереса к новому инструменту управления, названному реинжинирингом бизнес-процессов.
М. Хаммер и Дж. Чампи дали реинжинирингу такое определение: «Фундаментальное переосмысление и радикальная модернизация процессов бизнеса, направленные на кардинальные улучшения таких жизненно важных современных критериев деятельности, как стоимость, качество, обслуживание и скорость».
Логическое планирование процессов бизнеса может существенно повысить их эффективность. М. Хаммер и Дж. Чампи указали на существование ряда «общих особенностей, повторяющихся тем или характеристик», которыми может руководствоваться реинжиниринг бизнес-процессов. Эти характеристики включают:
- выполнение нескольких видов работы одним человеком;
- разрешение работникам принимать решения;
- естественный порядок выполнения последовательных этапов процесса;
- признание существования множества версий процесса и того, что при проектировании процессов следует принимать во внимание различные ситуации;
- использование в деятельности здравого смысла. Например, если вам нужна пачка карандашей, дешевле будет купить их в канцелярском магазине, чем заказывать через отдел снабжения фирмы;
- сокращение количества проверок и средств контроля там, где это имеет экономический смысл;
- минимизацию числа процедур согласования;
- назначение в каждой конкретной ситуации менеджера, который должен обеспечить взаимодействие между различными процессами;
- сочетание централизации и децентрализации в ходе планирования процесса на основе общей базы данных, децентрализованного принятия решений и координации за счет обмена информацией. Реинжиниринг призван обеспечить повышение эффективности,
качества и скорости бизнес-процессов. Но многие инициативы в сфере реинжиниринга привели к плачевным результатам.
Одним из главных результатов упражнений в реинжиниринге стало чрезмерное усложнение большинства производственных и административных процессов. Чтобы перепроектировать процесс, нужно сначала понять его. Построение карт технологических процессов выявило, что даже простые бизнес-процессы, как, например, приобретение канцелярских товаров, представляют собой сложную и запутанную систему взаимодействий между многими членами организации. Реинжиниринг без полного понимания процесса просто опасен.
Дизайн товаров и услуг
Промышленный дизайн - это проектирование товаров, основанное не столько на функциональности и эстетике, сколько на простоте производства. Он может существенно сократить издержки, особенно если они связаны с внедрением нового технологического процесса.
Примером удачного дизайна может служить опыт фирмы Volkswagen. Фирма значительно сократила расходы на разработку новых автомобилей путем создания 30 различных моделей на основе всего четырех платформ.
Услуги также можно спроектировать таким способом, чтобы предоставлять их было легко и эффективно. Один из лидеров американской индустрии мотелей проектирует свои мотели таким образом, чтобы поддерживать низкий уровень операционных расходов. Эти мотели располагаются в дешевых пригородных районах, используют стандартные проекты, отказываются от сооружения бассейнов и ресторанов, проектируют комнаты так, чтобы облегчить ежедневную уборку.
Использование мощностей
В краткосрочном или среднесрочном периоде производственная мощность фирмы более или менее постоянна. Изменения в выпуске продукции связаны с изменениями использования мощностей. В периоды низкого спроса производственные мощности используется не полностью. Это приводит к повышению удельных затрат, потому что постоянные издержки приходится распределять на меньшее количество единиц продукции.
В сферах бизнеса, где фактически все издержки являются постоянными, например, у операторов мобильной связи, доходность очень чувствительна к периодическому падению спроса.
В отраслях, переживающих спад, способность быстро адаптировать мощности к существующему уровню спроса может стать основным источником преимущества по издержкам. Ключом к приспособляемости является способность отличать циклический излишек производственных мощностей, характерный для всех циклических отраслей, - от производства полупроводников до строительства гостиниц и железных дорог. Его следует отличать от структурного излишка стареющих и угасающих отраслей.
Структурный излишек производственных мощностей связан не только с угасающими отраслями. Во многих развивающихся отраслях, например, в электронной коммерции, конкуренция, основанная на эффекте масштаба и стремлении к лидирующему положению на рынке, ведет к тому, что мощности намного опережают спрос.
Затраты на входе
В большинстве отраслей различия в затратах фирм на приобретение одинаковых ресурсов могут оказаться важным источником общего преимущества по затратам. Существует несколько общих источников низких затрат на входе:
- различия в ценах на ресурсы в зависимости от географического места. В разных местах цены на ресурсы могут варьироваться. Значительная разница в оплате труда в развитых и развивающихся странах привела к тому, что трудоемкое производство одежды, обуви, игрушек перекочевало в страны третьего мира;
- владение дешевыми источниками поставок. В сырьевых и материалоемких отраслях владение или доступ к дешевым источникам может создать уникальное преимущество по издержкам. Стоимость разведки и добычи сырой нефти для американских, европейских, российских компаний в несколько раз выше, чем для компании из Саудовской Аравии;
- рыночная власть. Там, где приобретение товаров является основной статьей расхода, различия в покупательной способности фирм внутри отрасли могут стать важным источником преимущества по издержкам. Проникновение Wal-Mart на европейский рынок европейские фирмы встретили с тревогой. Ведь Wal-Mart способна использовать свою мощь для получения дополнительных скидок от поставщиков и начать агрессивную ценовую атаку;
- работники, не состоящие в профсоюзе. Там, где затраты на трудовые ресурсы составляют большую часть полных издержек, лидерами по издержкам часто становятся фирмы, которые сумели избежать объединения сотрудников в независимые профсоюзы.
Организационная эффективность
Фирмы могут функционировать неэффективно. Организационная эффективность зависит от способности фирмы устранить «организационную неэффективность», или «Х-неэффективность». Это избавление от затрат, которые мешают фирме достичь максимальной эффективности. Такие затраты часто накапливаются бессознательно и являются результатом того, что менеджеры и рядовые сотрудники склонны к расхлябанности, вместо того чтобы стремиться к четкой, максимально эффективной деятельности.
Устранить лишние затраты трудно. Иногда только сильный шок, вызванный угрозой существованию фирмы, может дать стимул к выкорчевыванию этой укоренившейся неэффективности. Когда фирмы сталкиваются с угрозой банкротства, они могут продемонстрировать буквально чудеса, избавляясь от лишних затрат.
При отсутствии угрозы выживанию высокий уровень организационной эффективности обычно является следствием организационной культуры и стиля управления, которые нетерпимы ко всем ненужным затратам.
МАРКЕТИНГА - когда предприятие не учитывает различий между сегментами и рассматривает рынок как единое целое. Такая тактика ориентирована прежде всего на то, что есть общего в потребностях покупателей , а не на их различия, т.е. товар предприятия должен подходить максимальному количеству потребителей, практически всем. Конкурентные преимущества достигаются по издержкам. Поэтому все действия и решения предприятия направлены, в первую очередь, на снижение производственных, сбытовых, рекламных и сервисных затрат.
Виды бизнеса создают базовую основу конкурентного преимущества либо по издержкам, либо по дифференциации.
На противовес предыдущему, подход, акцентированный на конкурентах, сосредоточивается на стратегии и тактике противодействия конкурентам. В пределах данного подхода может использоваться два способа достижения конкурентных преимуществ лидерство по издержкам или реализация совокупности действий по ухудшению качества конкурентной среды.
Расширение объемов производства, что позволит получить конкурентные преимущества по внутренним издержкам 23 2
Достижение преимущества по издержкам. В этом случае политика компании заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции .. Массовое производство позволяет минимизировать удельные издержки и устанавливать низкие цены, что в конечном итоге дает возможность иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, оперативно реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для компании, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами , так как она может повлечь временное уменьшение числа потребителей продукции и ценовую войну с конкурентами.
Стержневая, основополагающая стратегия бизнеса направлена на поиск путей достижения устойчивых конкурентных преимуществ . Конкурентная борьба стратегических групп обычно описывается тремя наиболее общими стратегиями лидерства по издержкам, дифференцирования и фокусирования усилий на отдельных направлениях. Однако эти стратегии не дают ответа на основной вопрос как добиться преимущества перед прямыми конкурентами, т. е. внутри стратегической группы.
стратегическом управлении - одна из общих стратегий фирмы , направленных на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами , инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров , пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать любую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.
Самая большая стратегическая ошибка, считает М. Портер, в желании гнаться за всеми зайцами, то есть использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями - быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями , рискуют быть вытесненными.
Фирме необходимо хорошо знать своих конкурентов, поскольку успехи ее деятельности определяются созданием более высокой по сравнению с ними потребительской ценности . С этой точки зрения рассмотрены методы анализа конкурентов и способы создания конкурентного преимущества . Обсуждены факторы, определяющие привлекательность отрасли и ее долговременную прибыльность, а также интенсивность соперничества конкурентов в одной отрасли. Показано, что необходимым условием эффективного функционирования фирмы в условиях конкуренции является использование либо стратегии дифференцированного маркетинга (предложение продукта , обеспечивающего наиболее высокую потребительскую ценность) либо стратегии минимальных издержек. Потенциальными фирм являются более высокая квалификация персонала и лучшие ресурсы, используемые для создания новых продуктов или выхода на новые рынки . Анализ "цепочки ценностей " - деятельности, связанной с проектированием, изготовлением, выведением на рынок, распределением и обслуживанием продукта - позволяет создавать и поддерживать фирме положение лидера на рынке по минимальным издержкам.
Наряду с низкими ценами еще одним преимуществом E N является возможность круглосуточной торговли. Появление обширного класса индивидуальных инвесторов привело к необходимости увеличить торговую сессию и даже перейти на круглосуточные торги, чтобы удовлетворить спрос инвесторов в других часовых поясах. Поэтому возможность круглосуточной торговли рассматривается как конкурентное преимущество E N, способное увеличить приток клиентов без дополнительных расходов . Подобная возможность для традиционной биржи была бы сопряжена с неизмеримо большими издержками, связанными с поддержанием огромной инфраструктуры. Третьим фактором привлекательности E N является их открытость для инвесторов, которые раньше не имели прямого доступа к торгам и не могли конкурировать с брокерами-дилерами . Сегодня приказы инвесторов посредством E N появляются на рынке и могут влиять на его динамику. И, наконец, E N характеризуются прозрачностью, т.е. все поступившие ордера отражаются в системе, и информация по ним доступна всем участникам-подписчикам. Кроме того, лучшая заявка попадает на рынок (на конкретную торговую площадку) от имени E N, имеющей статус маркет-мейкера.
Стратегия лидерства по издержкам - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом менеджменте одна из общих стратегий фирмы , направленных на создание конкурентных преимуществ . Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с эффектом кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами , инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров , пониженные сбытовые и
Руководство фирмы должно серьезно проанализировать имеющиеся конкурентные преимущества и выбрать одну из двух стратегий поведения на рынке. Как любой экономический выбор , необходимость четкой ориентации в своей стратегии связана с ограниченностью экономических (производственных) ресурсов. Попытки совместить элементы разных стратегий ведут к падению эффективности. Из этого, однако, не следует, что фирма, сделавшая ставку на более низкие издержки, не должна заботиться о приемлемом для потребителей качестве своих товаров и услуг. В свою очередь, предприятие, выбравшее стратегию дифференциации , не должно несоразмерно завышать цены по сравнению с конкурентами.
Таким образом, когда на многочисленных рынках товаров вероятность дифференциации продукции по ее свойствам или по качеству уменьшается, а корпоративный имидж или стратегия фирм трудно изменяемы в краткосрочной перспективе, логистика становится все более важным конкурентным фактором. В таких условиях конкурентное преимущество может возникать из способности фирмы посредством своей логистической деятельности добиваться различий в сегментации рынка , изменений в экономическом окружении и рыночных требованиях, а также изменений собственных и чужих тактических маневров. Политика фирм, направленная на получение доходов от логистической деятельности, как правило, ведет к увеличению прибыли . Исследования зарубежных специалистов показывают, что вклад логистики в прибыль компаний зависит от уровня обслуживания. При этом подмечено, что при достижении уровня 90% и выше логистические издержки начинают опережать рост доходов от этого вида деятельности . Начиная с 95% эффект становится отрицательным (рис. 2.6).
Лобовая атака. Характеризуется наступлением на передовые позиции обороняющейся стороны. Если обороняющаяся фирма лидирует на рынке, успех лобовой атаки обычно зависит от четырех факторов . Во-первых, атакующая сторона должна иметь явное и устойчивое конкурентное преимущество . Если преимущество основано на превосходстве по издержкам, это позволит применить для борьбы с лидером рынка стратегию низких цен. Выраженное отличительное преимущество обеспечивает основу для создания наивысшей потребительской ценности . Устойчивость необходима для оттягивания возможности ответного удара со стороны лидера.
Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание . Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.
Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе , - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.
После того как руководство компании определилось с маркетинговыми каналами, наступает черед построения распределительной системы, способной эффективно доставлять товары и услуги покупателям. Руководство компании оказывается перед необходимостью решения двух совершенно противоположных задач. С одной стороны, требуется минимизировать издержки по распределению товаров. Как правило, они (издержки транспортировки, поддержания товарных запасов , складирования, обработки заказов и т. д.) составляют до 20% объема продаж в стоимостном выражении. Поскольку торговая прибыль обычно составляет не более 5% стоимостного объема продаж, очевидно, что сокращение издержек распределения - один из основных стимулов для менеджеров. С другой стороны, распределение товаров - основной . Компании, способные немедленно предоставить покупателю товар или услугу, получают возможность устанавливать более высокие цены и привлекают новых покупателей . Задача менеджмента состоит в обеспечении высокого уровня обслуживания покупателей в отсутствие чрезмерных расходов на распределение товаров.
Реальная работа для каждого предприятия заключается в составлении списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции в отрасли. Наиболее значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии. С другой стороны, хорошая стратегия должна позволять сводить к минимуму отрицательное воздействие слабых сторон предприятия на его стратегическое положение. Среди сильных сторон принято выделять одну главную позицию - то, что у предприятия получается особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Это может быть, например, наличие секретов производства, обеспечивающих низкие издержки, лучший сервис, лучшее местоположение, система внедрения новых продуктов и т. п. Эту сильную сторону рассматривают отдельно и называют специальным термином - исключительное превосходство. Именно то, что составляет исключительное превосходство предприятия, должно на практике стать основой для построения конкурентного преимущества в рамках разрабатываемой стратегии.
Крупные компании, располагающиеся на V-образной кривой , обычно ориентированы на рынок в целом, достижение преимущества по издержкам, завоевание значительной доли рынка и реализации экономии на масштабах производства . Небольшие конкуренты получают высокие прибыли, концентрируя внимание на избранных узких сегментах рынка , разрабатывая специальные подходы к производству, маркетингу, распределению продукции . Смешно, но средние конкуренты, обосновавшиеся на дне V-кривой, не способны получить конкурентных преимуществ и очень часто демонстрируют низкий уровень доходов. Пойманные в ловушку стратегии Ничейная земля, они слишком велики для того, чтобы извлечь выгоду из локальной конкуренции, но недостаточно велики для получения экономии на масштабах производства5.
Чтобы сократить разрыв между прогнозами теоретических моделей и эмпирическими свидетельствами , нам необходимо модифицировать выдвинутые ранее посылки. Во-первых, мы должны учесть, что зачастую не всем фирмам доступны одни и те же технологии. В течение определенного времени компания DuPont имела преимущество по издержкам перед своими конкурентами в производстве диоксида титана. Это было связано с тем, что DuPont обладала исключительными патентными правами на низкозатратный процесс производства . Даже после того как срок действия этих патентов истек, DuPont по большей части сохранила свое преимущество, поскольку произошло смещение вниз по кривой обучения другими словами, преимущество первого хода переросло в устойчивое конкурентное преимущество.
Не так давно инновации были оружием, к которому ведущие мировые производители обращались только в случаях особого ужесточения конкурентной борьбы . С точки зрения стратегии такие компании можно назвать конкурентами третьего поколения. В основе конкуренции первого поколения (по окончании Второй мировой войны) было ценовое соперничество , достижение преимуществ по издержкам. В частности, такие японские компании, как Toyota, asio и Honda,
Выбор рынка кажется делом сравнительно простым и незамысловатым. И тем не менее можно задаться вопросом, следовало ли при выборе Англии в основном руководствоваться факторами сходства языка и культуры. Страны-кандидаты можно классифицировать по нескольким критериям, таким, как 1) размер рынка , 2) динамика роста рынка, 3) издержки по ведению дел, 4)
