Балльная оценка эффективности на примере. Балльная оценка эффективности работы организаций (боэро)
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
Заключение
Список использованных источников
Введение
Лучшая хозяйственно-финансовая деятельность учреждение во многом обуславливается действенным внедрением человеческого капитала - то есть штата компании.
Администрация компании, разрабатывая стратегию формирования собственной организации, обязана побеспокоиться о разработке такого штата, который очень подходит планам и продвижению вперед работы предоставленной организации в целом. Любой сотрудник придает своему труду уникальный, личный почерк и может достигать огромных полезных результатов. В компании нужно сформировать организацию действенного управления сотрудниками. Важно осмыслить, что вдохновляет человека к работе, какие первопричины принуждают его заниматься с совершенной отдачей сил, с энтузиазмом. Применяя данные побудительные аргументы, можно достигнуть наибольшей результативности работы группы в том направлении, которое потребуется для наилучшей работы компании.
Однако на действенность компании в целом воздействуют не только итоги труда сотрудников компании, однако, и остальные факторы. Нужно временами совершать оценку результативности и труда сотрудников и проводить мероприятия по увеличению производительности.
Наконец, тема курсового проекта считается актуальной, так как эффективность труда работников в значительно мере обуславливает продуктивную деятельность компании. В частности размер дохода компании находится в зависимости от отдачи труда сотрудников, а для коммерческих компаний получение выгоды - это одна из главных целей.
Целью курсовой работы считается бальная оценка эффективности труда работников компании. Для достижения цели в курсовой работе устанавливаются следующие задачи:
* Исследование теоретических аспектов, связанных с эффективностью труда персонала, главных понятий, методов оценки и так далее.
* Анализ организационной структуры компании, состава и структуры персонала, порядка оплаты и стимулирования труда.
* Анализ эффективности труда сотрудников компании и обстоятельств, на нее воздействующих.
* Исследование мероприятий по увеличению эффективности труда рабочих данной компании.
Объектом работы является ЗАО «Печоранефтегаз» - российско-кипрское совместное предприятие.
Предмет работы - анализ эффективности труда на ЗАО «Печорнефтегаз».
Для изучения бальной оценки эффективности труда работников ЗАО «Печоранефтегаз» нужно разработать аспекты бальной оценки и характеристики эффективности труда. Одним из критериев выдвигается эффективность труда, которая исследуется с помощью натурального и стоимостного способов.
Практическая значимость изучения содержится в разработанных методических наставлениях по бальной оценке эффективности труда персонала.
Информационным основанием для написания курсовой работы выступили работы таких авторов как Бизюковой И.В., Карташова С.А., Кокорева И.А., Магуры М.И., Рощиной А.В. и остальных экспертов-экономистов.
Довольно обширно изучены вопросы оценки результатов трудовой деятельности. Этим вопросам посвящены работы - Жукова А.Л., Журавлева П.В., Зайкина А.Д., Кибанова А.Я., Полякова И.А., Ремизова К.С., Столяровой В.А., Ясаковой Н.В., Яковлева Р.А. и другие.
Глава 1. Теоретические основы балльной оценки эффективности труда
1.1 Понятие и сущность бальной оценки труда
В концепции экономики труда в доперестроечный момент, понятие "штат" использовалось очень редко. Данный термин чаще всего можно было слышать как определение группы медицинского института (штат клиники), в некоторых вариантах данный термин использовался в обозначении постоянно работающей части сотрудников организации (штатный персонал, заштатный персонал). Ограниченность случаев внедрения термина "штат" в то время явилась результатом невостребованности в этих общественно-финансовых критериях, а также обоснованным использованием категории "трудовой коллектив". Активность трудовых обществ регламентировалась соответствующим законодательством.
В критериях реформирования российской экономики в силу модифицирования взаимоотношений имущества, формирования многоукладности экономики, почти все определения, касающиеся экономики труда, управления трудом и реализацией были привнесены из академических и научно-практических источников иностранных экономистов, изучающих концепцию и практику становления рыночной экономики. В их числе такие определения, как "менеджер", "менеджмент", "штат" и остальные. Подобным образом, термин "штат" как финансовая группа вошел в последние годы в российскую финансовую науку и практику, и означает в общем виде комплекс работников предоставленной компании. Используются и остальные определения, как, к примеру, "персонал", "работники".
Рассмотрим более часто встречающиеся понятия категорий штат и персонал, а также, определим их общие и особенные свойства.
Согласно нашему мнению более успешной из числа приведенных трактовок термина "штат" считается вариант авторов Б.Л. Еремина и Т.Ю. Рынкова.
Изучение с финансовой литературой российских авторов, а также академическими анализами иностранных авторов по рассматриваемой тематике, демонстрирует, что трактовке экономической группы "оценка труда персонала" уделяется мало внимания.
"Оценку труда", - Т.Ю. Рынков и Б.Л. Еремина оценивают как - "события по установлению соотношения численности и свойства труда потребностям схемы производства" .
Ю.А. Цыпкин "оценку работы" понимает как: "внешний процесс, с помощью которого ориентируется условная сложность разных вариантов работ в целях определения оплаты" . Подобный подход к оценке работ представляется полностью необходимым, если его применять в целях определения оплаты труда. .
Они говорят о неимении общего подхода к установлению объекта и цели оценки; потребности определения точных критериев оценки и единой методики; сложности (комплексности) ее определения в реальной практике. Имеющееся обилие трактовок понятий "оценка персонала", "оценка работ" и остальных, обусловлено отличием подходов к исследованию оценки.
Изучение приведенных разновидностей интерпретации понятий "оценка" говорит также и о том, что при всех видимых их различиях, некоторые из них в сущностном плане схожи.
1.2 Формы и виды оценки результатов труда персонала
Процесс оценки итогов труда будет эффективным при следовании следующих важнейших условий: введение точных "стереотипов" результатов труда для любой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; формирование процедуры выполнения оценки итогов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, способы оценки); обеспечение полной и надёжной информации оценщику об итогах труда сотрудника; рассмотрение итогов оценки с сотрудником; принятие решения по итогам оценки и документирование оценки.
Более обширно в организациях всего мира применяется способ управления по целям (задачам) для оценки эффективности. Большая сложность в оценке итогов труда административных сотрудников посредством целей заключена в установлении порядка индивидуальных целевых характеристик.
Наравне с отмеченными оценками используются оценки "степени вклада", вносимого сотрудником в работу: итоги труда соотносятся не с персональными плановыми признаками (последние в данном случае не определены), а с наиболее общими формальными условиями. Отображение "степени вклада" исполняется не по отдельным исполнителям, а по официальным группам сотрудников.
"Матрица профессиональной зрелости" отображает и итоги труда, и совместный профессионально-квалификационный уровень. Она считается базой не только текущей оценки, однако, и аттестации сотрудников. К примеру, по "коммерческому течению работы" отображение дает возможность найти уровень участия сотрудника в подготовке заказов-услуг центра, на базе которых заключаются договоры с заказчиками, и выполняется финансирование. Таким образом, сотрудник будет аттестован по второй оценочной группе ("2-я степень вклада"), если он принимает участие конкретно в подготовке заказов-услуг центра на исследования, в том числе самостоятельно пишет какие-либо их сегменты. "Третья степень вклада" подразумевает, что специалист самостоятельно подготавливает эти заказы.
Если сотрудник в дополнение к упомянутому выше разрабатывал заказы по сложным проблемам (с привлечением профессионалов разного профиля и подразделений центра) и заказы под личные научные идеи для роста финансирования заказчиками ведущихся изучений, то он обязан быть аттестован по "4-ой степени" .
Управляющий при подборе оценивающей категории предусматривает не отдельные лучшие заслуги, а работу специалиста в ходе большей части года. В отличие от "оценок по соотношению целям", тут недостает личных, заранее оговоренных моментов выполнения, потому главное место в ходе оценки вышестоящего управляющего отводится обоснованию. В предоставленном случае, безусловно, необходимо брать за базу фактический материал. Доказательством правильности действий сотрудника служат указание определенных заказов, принятых к финансированию заказчиком, и размеры финансирования по изготовленным заказам.
Методы оценки, при которых работников оценивает конкретный управляющий, считаются обычными для основной массы передовых фирм. Они действенны в больших иерархических организациях, работающих в критериях довольно устойчивой внешней среды.
В тоже время, этим способам присущ ряд недочетов, делающих их не подходящими для передовых динамичных фирм, которые работают в критериях массовой конкуренции. Традиционные методы:
Сфокусированы на отдельном сотруднике, расценивая его за пределами организационного контекста;
Базируются только на оценке работника руководителем. Фактически управляющий находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он назначает задачи, осуществляет контроль и оценивает в конце года. Полностью пренебрегается мнение остальных контрагентов аттестуемого - сотрудников по фирме, подчиненных, управляющих наиболее высочайшего уровня, покупателей, поставщиков.
Ориентированы в прошлое и не предусматривают долговременные виды формирования фирмы и работника .
Неудовлетворенность множеств организаций классическими методами аттестации заставила их начать функциональные поиски новейших подходов к оценке персонала, в огромной степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно отметить некоторое количество направлений в формировании нестандартных способов:
Новейшие методы аттестации оценивают рабочую категорию (команду, бригаду, кратковременный коллектив) в качестве главной единицы фирмы, делают упор на оценку сотрудника его сослуживцами и способность действовать в команде;
Критика единичного работника и рабочей категории делается с учетом итогов работы всей компании;
Во внимание воспринимается не только (а во многих вариантах и не столько) удачное исполнение сегодняшних функций, насколько способность к профессиональному вырабатыванию и изучению новейших специальностей и умений .
В целевых и плановых оценках, а также в нынешних оценках условно распознают 3 категории методов:
количественные - это все способы с числовой оценкой значения свойств сотрудника. Среди них более простыми и действенными считают способ коэффициентов и балльный. Данные способы не только довольно просты, однако и носят развернутый характер, так как разрешают любому самостоятельно подсчитать по довольно серьезной методике "собственные коэффициенты" либо "баллы", оценить действенность собственного труда;
качественные - это способы биографического изображения, делового свойства, особого устного отклика, образца, а также оценки на базе обсуждения. Данные оценки подходят определенному набору свойств.
Способы биографического описания, устного отзыва и данных в хозяйственной практике чаще всего используются при найме и перемещении сотрудников, а способы эталона (оценка практических качеств сотрудника в сопоставлении с моделью) и дискуссий - в большей степени при назначении управляющих; комбинированные - обширно известные и разнообразные способы экспертной оценки уровня проявления конкретных свойств, особые испытания и некоторые другие комбинаций качественных и численных методов. Все они сооружаются на подготовительном описании и оценке конкретных показателей, с которыми сравниваются практические качества оцениваемого сотрудника .
Один из важных методических вопросов - который обязан расценивать сотрудника. В практике основной массы компаний этим занимается менеджер - управляющий. Помимо него в ряде ситуации этим занимаются:
Комитет из нескольких контролеров. Подобный подход имеет то превосходство, что он ликвидирует предвзятость, вероятную при проведении оценки одним начальником;
Сослуживцы оцениваемого. Чтобы данная конструкция приносила плоды, нужно, чтобы они знали степень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность увеличения заработной платы и продвижения по службе;
Подчиненные оцениваемого;
Самооценка. В предоставленном случае - сотрудник расценивает себя при поддержке методов, применяемых иными оценщиками. Данный подход применяется скорее для становления навыков самоанализа у сотрудников, нежели для оценки результативности труда;
Внедрение композиции упомянутых форм оценки: оценка контролера может быть утверждена самооценкой, а итоги оценки шефом могут равняться к оценке подчиненных либо сослуживцев. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) анализ итогов оценки дает отличные предписания для высшего управления .
Выбор способов оценки персонала для каждой определенной фирмы считается неповторимой задачей, разрешить которую может лишь управление самой фирмы, может быть с поддержкой профессиональных консультантов.
Так же как и организация компенсации, организация аттестации обязана учесть и отражать ряд причин - стратегические миссии фирмы, обстановку внешней среды, организационную культуру и структуру, данные занятой в ней рабочей силы. В прочных организациях со стабильной иерархической структурой, как правило, могут отлично применяться классические методы оценки; для активных фирм работающих в условиях изменяющейся внешней среды, наиболее подходят нестандартные способы. При подборе организации Аттестаций нужно направить особенное внимание на ее соотношение иным системам управления персоналом - компенсации, планирования продвижении по службе, профессионального изучения, чтобы достигнуть синергетического результата и избежать конфликтов и противоречий.
1.3 Методологические основы бальной оценки эффективности труда
Результативность трудовой деятельности правильно рассмотреть как часть действенности социального производства, так как труд считается одним из важных причин реализации.
В финансовой концепции эффективность ориентируется исходя из установленных целей как цель достигнутых итогов и потраченных на это ресурсов. В настоящее время недостает одного подхода к проблеме изменения эффективности трудовой деятельности. Секрет содержится в том, что ход трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным ходом и его окончательными результатами, общественной деятельностью компании и финансовым формированием предприятия. Исследование академических концепций дает возможность отметить несколько методических подходов к бальной оценке эффективности трудовой деятельности:
1. Финансовая эффективность труда, которая, путем соизмерения экономии (выгоды) и издержек (инвестиций) дает возможность экономически доказать итоги трудовой деятельности по оконченным проектам (намерениям, событиям).
2. Общественная эффективность труда формирует вероятность оценки социального характера труда с поддержкой количественных и качественных характеристик.
3. Оценка по окончательным итогам дает возможность численно определить итоги и динамику трудовой деятельности системы в целом и ее подразделений на базе укрупненных финансовых характеристик.
4. Регулирование производительностью труда формирует базы для планирования и анализа трудовых ресурсов по основному аспекту - производительностью (формирования) и связанными с ними иными признаками.
5. Качество трудовой жизни считается передовым интегральным признаком трудовой деятельности, характеризуемым на базе комплекса финансовых и общественных характеристик.
6. Балльная оценка эффективности труда дает возможность с поддержкой интегрального показателя оценить окончательные итоги деятельности за установленный момент (время, квартал) организации в целом, а также ее больших подразделений.
7. Оценка трудового вклада (участия) считается основным инструментом измерения коллективного и личного вклада в окончательные результаты при бестарифной системе, а также при периодичной форме оплаты труда рабочих и служащих.
Выбор определенной концепции оценки эффективности трудовой деятельности зависит от ряда причин: модификации мотивации труда, организации и формы оплаты труда, отрасли экономики, величины масштаба управления, периода времени, состояния планирования, порядка бухгалтерского учета, численности структурных подразделений, единой численности сотрудников, значения информатизации и компьютеризации, значения коллективной культуры и так далее. Потому лучше, чтобы отбор концепции оценки эффективности трудовой деятельности делал коллегиальный орган власти (Комитет директоров, Руководство) по согласованию с трудовым коллективом либо профсоюзной системой.
1.4 Методика расчета эффективности
Рассмотрим главные характеристики финансовой эффективности.
Фактор финансовой эффективности рассчитывается как оценка экономии (выгоды) от введения определенного результата к расходам на его создание по формуле:
где Е -- финансовая эффективность, части;
Э -- экономия либо выручка, руб.;
3 -- издержки на создание экономии, руб.
Подобным образом, эффективность считается условным коэффициентом, измеряемым в долях. Невозможно путать эффективность с результативностью и производительностью. Эффективность -- это приобретение определенного результата в поставленные сроки, измеряемая в естественных единицах (шт., руб., килограмма). Момент окупаемости издержек указывает, за сколько лет окупается капитальные издержки, и рассчитывается как отношение капитальных издержек к получаемой экономии (выгоды) по формуле:
Приведенные издержки очень удобны для расчета эффективности событий по внедрению НОТ и планов НТП, оценке разновидностей бизнес-плана, совершенствованию управления, применению разных разновидностей вычислительной техники. Они дают возможность сравнивать текущие и капитальные издержки разных событий по формуле:
где - приведенные затраты по i-варианту, руб.;
Текущие (эксплуатационные, переменные) затраты по i-варианту, руб.;
Капитальные затраты по i-варианту, руб.;
Коэффициент экономической эффективности затрат, доли.
Годовой экономический эффект позволяет оценить реальную выгоду от внедрения мероприятия в конкретном году. Этот показатель рассчитывается как разница между годовой экономией и долей капитальных затрат относимых на этот год по формуле:
Дисконтированные издержки очень важны, когда имеет место осуществление долговременного проекта при разных годовых значениях вложений, неравный процент платежа за банковский кредит, а также в критериях инфляции превышающих 5% годовых.. Дисконтированные издержки на момент существования проекта рассчитывают по формуле:
где - единовременные инвестиционные затраты, осуществляемые к началу первого год;
Затраты по расчетным периодам времени (годам);
n - продолжительность реализации проекта (в годах).
Глава 2. Анализ бальной оценки эффективности труда
2.1 Характеристика предприятия
ЗАО «Печоранефтегаз» создано кипрским подразделением Vitol, Sanson/Vitol Cyprus, и геолого-разведочной компанией ООО "Печоранефтегазразработка" в 1993 году. В 1998 году российский партнер, владевший 30% акций ЗАО «Печоранефтегаз», продал свои бумаги Vitol. Затем, Arawak Energy Corporation, работающая в Азербайджане, подписала соглашение о приобретении у Vitol Russia B.V. (Vitol) 50% акций нефтедобывающей компании "Печоранефтегаз". Остальные 50 % акций "Печоранефтегаз" принадлежат Valkyries Petroleum Corp, занимающейся разработкой газовых месторождений в Техасе.
ЗАО «Печоранефтегаз» с конца 90-х лет прошедшего столетия ведет добычу на Восточно-Сотчемью-Талыйюском месторождении в Тимано-Печорской нефтегазоносной глубинке. Общество владеет разведочными лицензиями на исследование углеводородов на Южно-Ронаелъской, Западно-Гудыръелъской, Кырнышъюско-Динвожской, Листвянской, Панъелъской площадях, а еще в границах Мутно-Материкового блока Тимано-Печоры на местности Коми. Крупная часть зон, разрабатываемых и разведываемых "Печоранефтегазом", распологается недалеко от главного нефтепровода "Транснефти", но добыча нефти осложнена высоким наводнением месторождений.
Юридический адрес ЗАО «Печорнефтегаз» располагается по адресу: Республика Коми, город Ухта, улица Бушуева, дом 1.
Главными видами деятельности Общества согласно Уставу считаются:
Исследование Сотчемьюского и Восточно-Сотчемью-Талыйюского нефтяных месторождений, а также разведка и исследование остальных месторождений углеводородов на местности Республики Коми;
Промысел, обработка, хранение, перевозка, маркетинг, расположение и реализация углеводородов и иного минерального материала и товаров их обработки, как в Российской Федерации, так и в остальных странах;
Покупка и реализация сырой нефти и товаров ее переработки;
Воплощение технических исследований, включая инженерно-геодезические и инженерно-геологические изучения;
Заключение договоров на осуществление любого из упомянутых видов деятельности либо деятельность в качестве агента третьих лиц;
Осуществление всех других вариантов допустимых инвестиций в Российской Федерации либо за ее границами, включая вложения в ценные бумаги, остальные денежные инструменты и фьючерсные договоры;
Осуществление технических исследований, включая инженерно-геологические и инженерно-геофизические изучения;
Осуществление строительно-монтажных дел, включая построение несущих отгораживающих систем и построек, проведение дел по устройству внешних и внутренних технических систем и оснащения, стройку автомобильных дорог и благоустройство местности;
Осуществление всех вариантов капитального и текущего ремонта;
Купля-продажа материальных и нематериальных активов;
Купля-продажа опционов на фьючерсные договоры на поставку сырой нефти;
Осуществление контроля качество работ по подготовке технической документации, строительных материалов и строительных работ субподрядчиков
Другие виды предпринимательской деятельности, не запрещенные для закрытых акционерных обществ с иностранными инвестициями на территории РФ.
Сотчемьюское и Восточно-Сотчемью-Талыйюское нефтяные месторождения приурочены к структуре облекания евлано-ливенского и сирачойского барьерных рифов - пласту Фо, разрабатываются на естественном водонапорном режиме. Попутно добываемые пластовые воды утилизируются в ухтинские рифогенные отложения, с этой целью скважины №24 и №115 Сотчемьюского месторождения переведены в поглощающие. Сотчемьюское и Восточно-Сотчемью-Талыйюское месторождения разбурены в соответствии с технологическими схемами разработки. Промышленная разработка месторождений осуществляется с 1993 года. За время разработки из недр Сотчемьюского и Восточно-Сотчемью-Талыйюского месторождений было добыто более 3,8 млн. тонн нефти, силами подрядных буровых организаций пробурено 87 скважин.
2.2 Организационная структура предприятия
В настоящее время в структуру ООО «Печоранефтегаз» вступает:
Офис в г. Ухта;
Отделение в г. Москва;
Эффективно-производственная работа по добыче нефти и газа (ОПС ДНГ) в Печорском регионе Республики Коми;
Рабочие места на Северо-Ираельском месторождении (Сосногорский регион Республики Коми).
На предоставленном предприятии многоуровневая линейно - многофункциональная система управления. Сущность такой структуры складывается в том, что линейному руководителю в исследовании определенных вопросов и подготовке соответственных решений, планов, намерений помогает особый аппарат управления, состоящий из многофункциональных подразделений.
Возглавляет ООО «Печоранефтегаз» генеральный директор, который имеет в собственном руководстве управляющих высшего звена - это заместители генерального директора.
Главам высшего звена подчиняются отделы. Отделы имеют своих руководителей - руководителей отделов (управляющих среднего звена), наиболее крупные отделы поделены на секторы, внутри которых есть ведущие специалисты.
ООО «Печоранефтегаз» имеет следующий состав отделов:
1. Управление
Главной задачей управления компании считается надлежащий контроль за работой нижестоящих отделов, служб и отделений, исполнением указов.
2. Административно-хозяйственный участок
Главные задачи:
Хозяйственное, материально-промышленное и общественно-бытовое обслуживание компании и его подразделений;
Создание условий для труда и отдыха сотрудников компаний.
3. Юридический отдел
Главные задачи:
Снабжение соблюдения законности на предприятии;
Юридическая защита интересов компании;
Договорная, претензионная и исковая работа;
Экспертиза управляющих структурных подразделений и сотрудников компании по юридическим вопросам.
4. Планово-экономический отдел
Главные задачи:
Устройство и постоянное улучшение планово-финансовой работы на предприятии, обеспечивающей исследование и наблюдение за исполнением перспективных текущих намерений на базе наибольшей мобилизации запасов роста производства;
Финансовое планирование, нацеленное на действенное внедрение всех видов ресурсов в процессе изготовления и реализации продукта (работ, услуг);
Устройство и улучшение планирования произведения, форм и систем оплаты труда, физического стимулирования с учетом достижений науки, техники и современного опыта в целях увеличения эффективности производства;
Понижение издержек производства и поднятие его рентабельности путем широкого введения новейшей техники, современной технологии;
Улучшение концепции планирования затрат на осуществление деятельности компании, инвестиционные программы.
1. Финансовый отдел
Главной задачей финансового отделения считается устройство денежной деятельности компании, направленной на снабжение экономическими ресурсами заданий плана, сохранности и действенного применения основных фондов и используемых средств, трудовых и денежных ресурсов компании, своевременности платежей по обязательствам в муниципальный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.
2. Бухгалтерия
Главные задачи:
Создание совершенной и достоверной информации о деятельности компании и ее материальном положении, необходимой внутренним пользователям бухгалтерской отчетности - главам, учредителям, участникам и владельцам имущества компании, а также внешним - инвесторам, кредиторам и иным пользователям бухгалтерской отчетности.
Снабжение информацией, нужной внутренним и внешним пользователям бухгалтерской отчетности для контроля над соблюдением законодательства Российской Федерации при исполнении организацией хозяйственных операций и их необходимостью, присутствием и ходом имущества и обязательств, внедрением физических, трудовых и денежных ресурсов в соответствии с подтвержденными нормами, нормативами и сметами;
Предупреждение отрицательных результатов хозяйственной деятельности фирмы и обнаружение внутрихозяйственных запасов обеспечения ее денежной устойчивости.
3. Отдел организации труда и заработной платы
Главные задачи:
Организация процессов труда и управления на предприятии в согласовании с его целями и стратегией;
Нормирование труда;
Организация оплаты и стимулирования труда;
Управление расходами на штат.
4.Отдел сотрудников и трудовых взаимоотношений
2. Главные задачи:
Обеспечение соблюдения трудового законодательства в фирме, защиту прав работодателя и обеспечение прав, льгот и гарантий работников фирмы;
Подбор и постановка сотрудников;
Ведение профессионального учета;
Исследование и критика деловых качеств сотрудников, исследование соотношения работников занимаемым должностям;
Исследование деловых и моральных качеств рабочих с целью следующего выдвижения на руководящие и материально ответственные должности;
Организация и проведение подготовки и увеличения квалификации сотрудников, аттестации работников.
5. Технический отдел
Главные задачи:
Высококачественное и своевременное решение промышленных вопросов и задач управления компании;
Поддержание парка технического оснащения компании в рабочем состоянии;
Обеспечение мелкосерийного производства обычных конструкций и вспомогательных частей для нужд компании.
6. Отдел защиты окружающей среды
Главные задачи:
Исследование и введение мероприятий, нацеленных на исполнение запросов природного законодательства по соблюдению стандартов и нормативов в области защиты окружающей среды;
Исследование экологических стандартов и нормативов компании;
Создание на предприятии действенной системы экологической информации, распространяемой на всех степенях управления.
Отдел капитального ремонта
Основные задачи:
Организация ремонта и реконструкции зданий, сооружений, закрепленных за предприятием и других объектов;
Обеспечение эффективности проектных решений на основе широкого применения прогрессивных технологий, оборудования, материалов и конструкций, соблюдение современных требований к качеству работ;
Принимает участие в разработке перспективных и годовых планов капитального ремонта и обеспечивает их согласование в установленном порядке.
Совместно с подрядными организациями проводить работу по сдаче, приёмке и вводу в эксплуатацию законченных строительством или ремонтом объектов;
Осуществлять технический надзор за качеством выполнения работ, за их соответствием утверждённой проектно-сметной документации, рабочим чертежам, строительным нормам, стандартам, нормам безопасности, требованиям рациональной организации труда.
2.3 Анализ персонала (кадров) на предприятии
Прием на работу наемного персонала осуществляется в соответствии с действующим законодательством по трудовому договору. Прием на работу лиц, не являющихся совместителям, а также временных сезонных работников, осуществляется только по трудовым книжкам.
Таблица 1. Анализ структуры персонала предприятия
|
Абсолют. отклонение |
Темп прироста % |
||||||
|
Среднесписочная численность ППП, всего, в т.ч.: |
|||||||
|
Рабочие |
|||||||
|
Руководители |
|||||||
|
Специалисты |
|||||||
|
Служащие |
Итоги анализа демонстрируют, что команда работающих по категориям персонала в ЗАО «Печоранефтегаз» поменялся слабо.
Как видно по данным таблицы, количество ППП в отчетном году по сопоставлению с прошедшим возросла и составила 106 %, что в полном формулировании составило 84 человека. Из таблицы видно, что удельный вес и рабочих в общем числе работников, и управляющих, и профессионалов, и служащих компании возрос на 8 % в 2013 г. по сравнению с 2012г.
Подобным образом, на рассматриваемом предприятии наблюдается "профицит" рабочей силы.
Анализ показателей движения и постоянства кадров.
Таблица 2. Движение рабочей силы
|
Показатели |
Абсолютный прирост |
Относительный прирост, % |
||||
|
Было сотрудников на начало периода, чел. |
||||||
|
Принято всего, чел. |
||||||
|
Выбыло всего, чел, в том числе: |
||||||
|
По собственному желанию; |
||||||
|
Переведено в остальные компании |
||||||
|
Уволено за нарушение трудовых правил; |
||||||
|
По сокращению штатов |
||||||
|
Состояло сотрудников на конец периода, чел. |
||||||
|
Среднесписочное количество, чел. |
||||||
|
Численность сотрудников, работавших год, чел. |
||||||
|
Фактор оборота по зачислению, % |
||||||
|
Фактор оборота по выбытию, % |
||||||
|
Фактор всеобщего оборота, % |
||||||
|
Фактор текучести сотрудников, % |
||||||
|
Фактор постоянства сотрудников, % |
Из рассмотрения движения рабочей силы, следовательно, что по ЗАО «Печоранефтегаз» фактор всеобщего оборота понизился на 26%. Фактор оборота по зачислению в 2011 году больше коэффициента выбытия в 2012 году.
Численность уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, задержка и другое) понизилось в 4 раза. Подобным образом, дисциплине на предприятии уделяется огромное внимание. Но, несмотря на все вышесказанное по собственному желанию в 2011г. ушло гораздо меньше сотрудников, нежели в прошлом - практически в 3 раза меньше.
Понизился процент принятых сотрудников более чем на 4 %. Возросло число сотрудников, работавших на предприятии весь год. Можно сделать вывод о том, что отчасти работники довольны условиями труда и степенью оклада.
2.4 Социальная эффективность труда
При оценке социальной эффективности организационных мероприятий принципиально важно определить, как они воздействую на социально-психологическую обстановку в трудовых коллективах, особенно в контактных, то есть, непрерывно работающих вместе. Под психологическим климатом в трудовых коллективах подразумевается общее, отличительное для всей категории совместно работающих, психологическое, эмоциональное положение, доминирующее во всех отношениях и взаимодействиях сотрудников.
Хотя социально-психологическая обстановка носит индивидуальный характер, ее воздействие на производственную активность трудовой группы достаточно значительно и включает 3 главных аспекта:
* деятельный (нрав взаимодействия сотрудников друг с другом в ходе общего труда, уровень сработанности и взаимопомощи);
* психологических (взаимоотношения между членами трудовой группы, выражающиеся в формах симпатий либо антипатий и насыщенности общения между членами группы, как в момент общего труда, так и в обиходе);
* нравственный (присутствие либо отсутствие единых нравственных норм, ценностей и конструкций, оказывающих большое влияние на характер общей трудовой работы и на окончательные результаты труда).
Социально-психологическая обстановка в любом основном трудовом коллективе формируется по-разному. Это зависит и от состава его участников, и от качества их характеров, и от внешней производственной обстановки, и от специфик трудовых действий. В значительном уровне на создание общественно-психологического атмосферного климата воздействуют межличностные взаимоотношения между членами группы - так называемые «отношения по горизонтали».
Если данные отношения положительные - деловые, тактичные, уважительные и даже дружеские, то социальная обстановка благоприятна; если взаимоотношения не складываются, в них доминируют противоречия, ссоры, конфликты, то социальному климату следует дать отрицательную оценку. На вырабатывании того либо иного вида общественного климата в известной степени отражается и манера руководства коллективом, то есть, «отношения по вертикали». Авторитетный, почитаемый работниками управляющий - начальник отдела, цеха, отделения в пребывании вовремя поправить недочеты в отношениях меж членами подчиненного ему коллектива, снизить степень конфликтности, справедливо разрешить возникающие несогласия.
Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом - зачахнуть. То же самое можно сказать и о социально- психологическом климате: в одних условиях люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется, в других группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал.
Обстоятельства, в которых совершается связь членов рабочей команды, воздействуют на благополучие их общей работы, на удовлетворение ходом и плодами труда. В частности, к ним причисляют санитарно-гигиенические факторы, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, свет, широта помещения, присутствие комфортного рабочего места и так далее. Большое значение имеет и характер отношений в команде, преобладающее в ней настроение.
В цехе ЗАО «ПЕЧОРНЕФТЕГАЗ» исполняются технические изучения, включая инженерно-геологические и инженерно-геофизические изучения, также осуществление строительно-монтажных дел, Потому есть:
* обостренный травматизм;
* не поддерживаются многие санитарно-гигиенические условия;
* требуется повышение культурно-технической и профессиональной степени сотрудников;
* необходимо улучшение мотивации и стимулирования труда.
Нынешнее планирование мероприятий по совершенствованию социальной эффективности труда на ЗАО «ПЕЧОРНЕФТЕГАЗ» исполняется в виде «Плана мероприятий по эффективной организации труда». Главной целью «Плана мероприятий по эффективной организации труда», считается правильно использовать общественные данные производительности организации труда на «Печорнефтегаз».
Рассмотрим имеющиеся проблемы на «Печорнефтегаз» с точки зрения характеристик общественной эффективности организации труда.
Мероприятия в области улучшения организации труда не всегда, несомненно, приводят к увеличению его содержательности. Так, деление труда и квалификация трудовых функций при недооценке условий к сохранению конкретной степени содержательности труда может привести к его однообразию. Также, если сотрудник постепенно привыкает к малосодержательному, однотонному труду, то он вообще может утратить способность к профессиональному формированию и самосовершенствованию.
Для того, чтобы этого не произошло в «Печорнефтегаз» перестроим техническую и научно-техническую базу производства, также для увеличения эффективности труда используем материальную и моральную плату сотрудников за труд.
Для «Печорнефтегаз» повышение профессионального и квалификационного уровня сотрудников будет способствовать:
* росту объемов производства;
* улучшению качества работы;
* сделает организацию более стабильной и мобильной на рынке;
* повысится спрос.
Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в увеличении квалификации можем ввести способ «оплаты за квалификацию», при которой сотрудники материально поощряются за усвоение новейших специальностей и повышение квалификации.
План мероприятий по эффективной организации труда определены на базе рассмотрения обстоятельств возникновения травм на производстве и профессиональных заболеваний. Главными факторами травм и заболеваний на производстве считаются:
* недовольство техникой и обликом рабочего места;
* нарушения научно-технического процесса;
* нарушения правил и норм безопасности труда;
* недостающая квалификация управленческих руководителей производства;
* низкая степень изучения и контроля навыков и познаний по организации труда и так далее.
Потому используем мероприятия по безопасности труда.
Качество общественно-психологического климата в коллективе описывает отношение управляющего к обществу в целом, к собственной организации и к любому человеку отдельно. Если в его понимании человек видится как ресурс, сырьевая и производственная основа, то данный подход не предоставит соответствующий итог, в ходе управления появится ошибка и недостаток, либо пересчет ресурсов для исполнения определенной задачи. Также многие руководители в наше время не осознали всю значимость состояния общественно-психологического климата в коллективе. Однако все чаще во главе фирмы и организации возникают руководители нового вида, которые не экономят капитал на развитие хороших рабочих и творческих сотрудников. Подобная фирма отличается слаженностью работы, единством внутри коллектива, поражающими плодами собственной работы. В данном пункте мы не вносим коррективов, так как обстановка в коллективах стабильна.
Заработная плата будет зависеть от качества работы, также от его профессиональной квалификации.
План усовершенствования обстоятельств и организации труда считается обязательным звеном социальной эффективности мероприятий по организации труда. Создание подходящих условий труда и поднятие квалификации и мотивации сотрудников, его дальнейшее облегчение содействуют, с одной стороны, сохранению здоровья рабочих, совершенствованию их трудовых умений, а с иной - увеличению трудоспособности и производительности труда, понижению текучести сотрудников и улучшению дисциплины на производстве.
Глава 3. Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала
3.1 Нормативно-законодательная база
Законодательные мероприятия характеризуют права и обязанности, работающих в области защиты труда, режим их труда и отдыха, охрану труда женщин и молодежи, санитарные нормы на максимальное содержание в рабочей зоне вредоносных веществ, возмещение ущерба потерпевшим, их пенсионное обеспечение, услуги и другие.
Организационные мероприятия предугадывают внедрение системы управления охраной произведения, обучение работающих, обеспечение их практическими руководствами, создание офисов по охране труда, компанию контроля над соблюдением требований защиты труда и так далее.
Технические мероприятия предусматривают:
Исследование и введение комплексной механизации и автоматизации тяжелых, вредоносных и монотонных работ; создание безопасной техники и технологии; установку защитных, сигнализирующих, блокировочных приборов;
Технические решения по нормализации воздушной среды, производственного освещения; предупреждению образования и удаления из рабочей зоны вредоносных веществ; понижению шума, пульсаций, охране от вредоносных излучений;
Создание изолирующих кабин для операторов, работающих во вредоносных условиях, либо дистанционного управления; исследование и изготовление корпоративных и личных средств охраны и др.
Медико-профилактические включают:
Подготовительные и периодические медицинские осмотры работающих в опасных, вредоносных и тяжелых условиях труда;
Снабжение их врачебно-профилактическим питанием;
Проведение производственной гимнастики; ультрафиолетового и бактерицидного облучения;
Использование хвойных, соляно-хвойных ванн, массажа и тому подобное.
Экономические события включают физическое стимулирование работ по предостережению травматизма и улучшению условий труда, более рациональное распределение средств, выделяемых на охрану труда.
3.2 Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала
В настоящее время уже довольно общим стало заявление, будто оценка результатов труда - нужное, однако очевидно недостаточное условие для принятия кадровых решений.
Не меньшее значение получила оценка деловых и личных свойств сотрудников, выявляемых конкретно в ходе их деятельности. Она характеризует активность сотрудника по аспектам, подходящим идеальным представлениям о том, как следует выполнять собственные обязанности и какие качества обязаны быть при этом выражены, чтобы добиться наибольшей результативности труда. К количеству таких качеств причисляют, прежде всего, профессиональные и производственные умения, а также чисто психологические способности.
Компании стараются, с одной стороны, найти условия результативности труда, совместный для всех критерий оценки персонала, а с иной - отметить специальные качества для отдельных компаний работников.
На базе проделанного анализа способов оценки персонала, использующейся в ЗАО и способов, существующих в Российской федерации и за рубежом, автором разработана авторская операция оценки персонала, которая может быть внедрена в ЗАО. Суть предлагаемой методики составляет внедрение способа сложной оценки персонала с внедрением системы взаимодополняющих методик.
В первую очередь нужно создать план аттестации персонала, пересмотреть аспекты оценки по должностным руководствам и выбрать надлежащие способы выполнения оценки персонала. Предметами оценки считаются характеристики одной из последующих компаний - индивидуальности поведения, эффективность деятельности, степень достижения цели, степень компетенции.
1) знание работы (есть ли у сотрудника ясное сознание содержания работы и ее целей);
2) надобность контроля над его действиями со стороны руководителя (как старателен работник при исполнении производственных задач, придерживается ли он дисциплины труда, включая время обеда, перерывов и др.);
3) стиль работы (постоянно ли принимает обдуманные решения, обладает ли предрасположенностью к самоанализу, возможностью доводить дело до конца);
4) предприимчивость (имеет ли желание принимать на себя дополнительную обязанность, как воспринимает новые идеи, готов ли к риску);
5) расположение к совместной работе (показывает ли подготовленность и способность действовать вместе с сотрудниками и подчиненными, может ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе) .
Любой фактор расценивается по 5-балльной шкале. При этом от управляющего потребуется подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме определенные действия сотрудника, отношение к выполнению обязанностей в той либо иной ситуации, а при необходимости - привести определенные результаты деятельности сотрудника, которые подтверждали бы оценку.
Оценку следует проводить по последующим установкам:
а) оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем;
б) оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего обучения;
в) оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.
Для отдельных категорий персонала определяется и собственный комплект необходимых свойств (от 6-8 для работников до 15-20 для управляющих разных рангов). Однако характерно, что оценка деловых и личных качеств (факторов результативности труда) фактически не затрагивает мелких конторских служащих, то есть, работников тех категорий, которые могут быть просто заменены на рынке рабочей силы.
Нужна также система характеристик, составленная с учетом разных запросов к деловым качествам приблизительно по 2 десяткам категорий персонала (управляющие 3-х уровней, проектировщики, обслуживающие покупателей, конторские служащие и так далее).
Активность работников управления характеризуется присутствием навыков по последующим признакам:
Планирование и управление;
Управление в критических ситуациях;
Управление;
Обучение подчиненных;
Наблюдение за деятельностью подчиненных;
Поручение полномочий;
Мотивация подчиненных;
Обеспечение здорового морально-эмоционального атмосферного климата и соблюдение подчиненными правил безопасности;
Умение отлично общаться с работниками;
Способность к кооперации в применении организационных ресурсов, способность представительствовать за пределами организации;
Компетентность и действенное использование особых знаний;
Упорство в достижении целей;
Верность целям и политике компании;
Отношение к новому.
Любой фактор следует определить развернуто. К примеру, эффективность общения предполагает умение ясно и убедительно объяснять собственные предложения и точку зрения, неизменный обмен информацией, нужной иным сотрудникам для достижения общих целей компании, снабжение полной, надежной и актуальной информацией вышестоящих управляющих. Способность к мотивации подчиненных конкретизирована так:
Поощрение подчиненных к достижению высоких стандартов трудовой деятельности;
Поручение подчиненным постоянных либо разовых задач, требующих применения всего потенциала сотрудника;
Воздействие на подчиненных собственным примером сознательного отношения к делу.
Оценка деловых черт сотрудника дает возможность обнаружить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему увеличить эффективность работы.
Для разных компаний сотрудников, разных отделов и уровней иерархии фирмы обязаны быть разработаны особые аспекты оценки. В одном случае главным аспектом работают профессионализм и степень знаний по квалификации, в ином - численные характеристики деятельности, в третьем - знание быстро реагировать в нестандартных ситуациях.
Особенное значение обязано придаваться оценке поведения в критических ситуациях (чисто производственных либо в отношениях с коллективом), оказавшись в которых испытуемые показывают собственные качества в наиболее сконцентрированном виде. Мы рекомендуем сформировать небольшие мобильные категории психологов, которые действенно изучат действия участников подобных ситуаций (по необходимости в группы включаются и остальные специалисты либо руководители).
Более оптимальным способом оценки профессионально и корпоративно необходимых качеств для персонала считается способ групповой экспертной оценки. В качестве профессионалов выступают руководители отделов.
Наилучшим методом оценки профессиональной компетенции будет квалификационная работа, позволяющая обнаружить стратегию действия определенного управляющего в ежедневных и кризисных условиях.
Лучше применять и методы самооценки сотрудника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сопоставить итоги самооценки с желаемой степенью. Он может сам найти собственную потребность в увеличении квалификации, так как получаемая в итоге самооценки информация гарантирует понимание потребности тех либо иных познаний, умений для работы на конкретной должности. Самооценка дает возможность узнать отношение сотрудника к собственным обязанностям, уровень обладания теми либо иными познаниями и умениями, а также те зоны, в которых стоит совершенствоваться в первую очередь.
Для самооценки можно применять разные виды анкет. Работники могут заполнять анкету два раза - в начале и в конце аттестации. Вторичная оценка дает возможность рабочему еще раз оценить себя и проверить изменения в собственном поведении за какой-то промежуток времени, обнаружить те недочеты, на которые подобает направить особенное внимание.
Подобные документы
Критерии, формы и методы оценки результатов труда персонала. Оценка труда работников в Управлении ПФР. Специфика оценки результатов труда специалистов и руководителей. Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала.
курсовая работа , добавлен 07.04.2011
Понятие и классификация персонала, методы оценки труда. Анализ организационной структуры управления и показателей деятельности ООО "Статус". Анализ численности и состава работников. Мероприятия по внедрению методики оценки персонала "360 градусов".
дипломная работа , добавлен 12.04.2014
Теоретические основы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ и оценка зарубежного и отечественного опыта по организации и стимулированию труда персонала организации на примере США и РФ. Особенности стимулирования труда системой вознаграждений.
курсовая работа , добавлен 06.05.2010
Методологические подходы к оценке персонала и результатов его деятельности. Определение эффективности деятельности сотрудников. Анализ состава и использования трудовых ресурсов на предприятии. Разработка системы оценки результатов труда персонала.
курсовая работа , добавлен 28.04.2014
Межразрядные соотношения тарифных ставок. Системы и формы оплаты труда. Метод экспертной оценки результатов труда. Системы стимулирования персонала. Потребители услуг ООО "Сибирь-ГК". Производственная программа предприятия. Прирост заработной платы.
курсовая работа , добавлен 13.01.2013
курсовая работа , добавлен 05.06.2006
Понятие и цели оценки персонала. Формы оценки персонала. Порядок проведения. Методы оценки персонала. Оценка труда и рабочего места, результатов труда. Оценка персонала в администрации Дзержинского района г. Новосибирска.
курсовая работа , добавлен 05.06.2006
Цели оценки персонала в организации, суть и методика ее проведения. Анализ структуры, подготовки и показателей использования персонала в ЗАО "Азовстальстрой". Исследование системы оценки сотрудников предприятия и деловых и личностных качеств руководителя.
курсовая работа , добавлен 24.09.2010
Методы оценки персонала. Характеристика систем оплаты труда. Взаимосвязь оценки персонала с оплатой труда. Поощрительная оплата труда в современных условиях хозяйствования. Стандарты результативности труда для рабочего места. Оценка уровня сотрудника.
курсовая работа , добавлен 30.12.2011
Взаимосвязь критериев оценки персонала с целями и эффективностью функционирования организации. Элементы процесса оценки результатов труда и деловых качеств персонала, характеристика и применение его методов. Модель эффективного управления кадрами.
МЕТОД АНКЕТНОГО ОПРОСА.
Данный метод является наиболее перспективным с точки зрения надежности и соответствия оценки реальному уровню МПС. Он дает возможность получить субъективные оценки всех критериев МПС по реальным данным самих военнослужащих, чье состояния как раз и является предметом этой оценки. То есть, по принципу обратной связи. Отмеченные выше интегрированные показатели МПС отражены в пяти вопросах анкеты, на каждый из которых предлагается пять вариантов ответов (см. бланк анкеты).
БЛАНК АНКЕТЫ:
Отвечая на вопросы анкеты, выберите один из предлагаемых вариантов ответов на каждый из них в соответствии с Вашим реальным мнением и от- метьте свой выбор любым значком в прямоугольнике напротив выбранного Вами варианта ответа (с левой стороны). Фамилию указывать не обязательно. Укажите лишь свое воинское звание, дату призыва и срок пребывания в районе выполнения подразделением (воинской частью) служебно-боевой задачи.
в/звание_________________________дата призыва________________
срок пребывания в регионе_____________________________________
Оцените степень Вашей информированности об обстановке в данном регионе и предстоящем характере действий вашего подразделения (в/части)
имею полную информацию
информирован в достаточной степени
хотелось бы знать больше
информирован недостаточно
информацией почти не владею
В какой степени Вы уверены в необходимости пребывания в данном регионе вашего подразделения (части)
пребывание просто необходимо
пребывание здесь достаточно обоснованно
наверное, необходимость имеет место
такой необходимости почти нет
необходимость в этом полностью отсутствует
Оцените степень готовности вашего подразделения (части) к выполнению боевых задач
высокая степень готовности
готовность достаточная
затрудняюсь дать оценку
готовность низкая
явно недостаточная степень готовности
Оцените степень реального риска для Вашей жизни
допустимая в данных условиях степень риска
ощущается повышенная степень риска
риск бывает достаточно высок
постоянно высокая степень риска
риск крайне высок и неизбежен
Оцените степень вашей удовлетворенности тыловым и материально-техническим обеспечением, исходя из сложившейся обстановки
удовлетворен почти полностью
обеспечение достаточное
оставляет желать лучшего
обеспечение недостаточное
почти полностью неудовлетворен
Инструкция по проведению опроса личного состава и вывода оценки МПС.
С использованием предлагаемой анкеты оценивается МПС при выполнении служебно-боевых задач и психологическая готовность к их выполнению как отдельных военнослужащих, так и в целом подразделения (воинской части). Для получения оценки за подразделение или воинскую часть нет необходимости опрашивать все 100 процентов личного состава. Достаточно иметь не менее 30 процентов опрошенных, причем в это число должны попасть в равных долях представители всех входящих в его (ее) состав подразделений и всех категорий военнослужащих.
Оценка за военнослужащего производится путем подсчета баллов, набранных им по сумме ответов на все вопросы анкеты. Каждому варианту ответа присвоен определенный балл. Все ответы, стоящие в анкете на первом месте (сверху) имеют значение в 5 баллов. Остальным ответам по убывающей присваиваются значения от 4 до 1 балла (сверху вниз). В зависимости от выбранных опрашиваемым вариантов ответов их значения суммируются. Максимально сумма может составить 25 баллов, минимально 5, что при делении на 5 (число вопросов в анкете) дает возможность получить оценку реального уровня МПС в 5-ти балльной системе.
Выделяются следующие уровни МПС:
От 4 до 5 баллов — высокое МПС, способствующее качественному решению всех поставленных задач с высокой степенью надежности;
от 3 до 4 баллов — удовлетворительное МПС, способствующее выполнению служебно-боевых задач;
от 2,5 до 3 баллов — низкое МПС, снижающее надежность выполнения служебно-боевых задач;
от 1 до 2,5 баллов — неудовлетворительное МПС, не позволяющее выполнять служебно-боевые задачи.
За подразделение в целом оценка МПС выводится путем подсчета среднеарифметического балла от суммы, набранной по всем обработанным анкетам. Подсчет среднеарифметических значений по каждому из вопросов анкеты за подразделение (воинскую часть) позволяет выделить наиболее слабые звенья в общей цепи составляющих элементов понятия «морально-психологическое состояние», что и будет являться основным направлением работы по морально-психологическому обеспечению служебно-боевой деятельности, ее приоритетной задачей. Посредством данной анкеты возможна оценка МПС личного состава как на этапе подготовки к выполнению полученных служебно-боевых задач, так и в ходе их выполнения. Сам бланк анкеты для предъявления респондентам должен быть выполнен по возможности на одном листе небольшого формата таким образом, чтобы вопросы анкеты не разрывались вместе с вариантами ответов на них по разным страницам. То есть, прочитав вопрос, респондент должен видеть сразу все предлагаемые варианты ответа.
МЕТОД ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ.
Метод представляет собой вариант анкетного опроса, когда в качестве респондентов, оценивающих МПС личного состава, выступают эксперты из числа командования, офицеров управления соединений и частей, в достаточной степени знакомые с состоянием дел, вопросами службы, бы- та и т.п. в оцениваемых воинских частях (подразделениях). Чем большее количество экспертов будет привлечено для этой цели, тем надежнее и достовернее следует ожидать результат. Но в любом случае число экспертов должно быть не менее 10 человек.
Офицерам, участвующим в оценке МПС в качестве экспертов, предлагается следующая анкета:
«Опираясь на свой служебный опыт, постарайтесь с использованием 5-ти балльной системы оценить следующие показатели применительно для личного состава _________________________(подразделение,в/часть) (выбранное значение обвести кружком)
1. Степень информированности личного состава об обстановке в районе служебно-боевой деятельности и предстоящем характере их действий
1 2 3 4 5
2. Степень уверенности личного состава в необходимости и правоте предстоящих (проводимых) действий, их общественной значимости
1 2 3 4 5
3. Степень готовности личного состава к выполнению боевых задач
1 2 3 4 5
4. Степень готовности командного состава к управлению подразделениями в ходе выполнения боевых задач
1 2 3 4 5
5. Уровень материально-технического и тылового обеспечения
1 2 3 4 5
Обработка результатов и определение уровня МПС производится тем же порядком, что и при анкетном опросе. Подсчет среднеарифметических значений по всем оцениваемым критериям позволяет устранить разброс оценок различных экспертов. Тем не менее, данный метод существенно уступает по степени надежности анкетному опросу, поскольку оценка субъективно переживаемой внутренней психологической готовности военнослужащих к выполнению служебно-боевых задач осуществляется не самим военнослужащим, а за него — экспертом.
ЭМПИРИЧЕСКИЙ МЕТОД.
Метод основан на выводе оценки МПС из наблюдения (включенного либо не включенного) внешних проявлений отдельных критериев МПС в ходе выполнения личным составом служебно-боевых задач. Кроме того, дополнительно могут использоваться: беседы, изучение документов, анализ результатов деятельности. Учитывая достаточно высокую степень субъективности оценивающего МПС, оценка наличного уровня МПС в случае данного метода, в отличие от анкетного опроса и экспертной оценки, имеет всего два значения:
- «Морально-психологическое состояние личного способствует выполнению служебно-боевой задачи»;
- «Морально-психологическое состояние личного не позволяет выполнить служебно-боевую задачу».
Эмпирический метод оправдывает себя при оценке наличного уровня МПС, проявляемого в деятельности, в ее реальных результатах. Однако он не позволяет достаточно надежно прогнозировать его развитие и изменение. Необходимо отметить, что и экспертный опрос во многом основан на эмпирическом опыте экспертов.
Изучение эмпирическим путем морально-психологических качеств военнослужащих, призываемых для службы во внутренних войсках в последние годы по характеру их гражданских увлечений, интересов, занятий и т.д. не давало оснований для прогнозирования высокой психологической готовности к выполнению боевых задач в условиях достаточно ожесточенного вооруженного конфликта. Тем не менее, личный состав соединений и частей группировки войск на территории Чеченской Республики с первых дней боевых действий проявил высокий уровень МПС, лучшие морально-нравственные и боевые качества, что зачастую и было решающим фактором успеха проводимых операций.
Одним из этапов развития знаний о процессах труда в системе управления предприятиями должна стать разработка подходов к определению его уровня и к разработке критериев оценки эффективности мероприятий, направленных на повышение уровня работоспособности и продуктивности персонала. Улучшению работоспособности способствует мотивирование персонала. Внедрение на практике результатов исследования процессов мотивации труда работников позволит лучше использовать трудовой потенциал предприятий.
Влияние мотивации на работу
Мотивация - это совокупность сил, которые заставляют человека выполнять какую-либо работу. Эти силы могут иметь внутренний и внешний характер. Внутренние силы, которые заставляют человека достигать цели, называются мотивами, а внешние - стимулами.
Уровень мотивации труда - это величина, характеризующая мотивированность работников, их стремление к труду для достижения как личных целей, так и целей компании. Апробация подхода к оценке уровня мотивации труда персонала предприятий дает возможность эмпирическим путем определить диапазон значений показателя мотивации в зависимости от специфики и сферы деятельности компании.
Что такое критерий?
На подготовительном этапе исследования необходимо разработать критерии, по которым будет осуществляться оценка результативности механизма по улучшению определенного процесса на предприятии. Под критерием эффективности следует понимать меру оценки эффективности, при которой выбираются определенные средства достижения поставленной задачи.
Для субъекта критерий становится ориентиром, к которому должно стремиться оцениваемое явление в своем развитии. Критерий связан с установленным заданием и условиями его выполнения, он должен устанавливать и определять уровень достижения поставленных задач.
Разработка критериев по оценке эффективности деятельности предприятия
По своей природе критерий является качественно и количественно определенным. При разработке критерия следует принимать во внимание ряд правил. Во-первых, название критерия должно соответствовать его сущности. Во-вторых, критерий должен быть четким и понятным, а также он должен отвечать определенной цели и способствовать поддержанию определенных стратегий или инициатив.
Кроме того, следует установить, является ли определение данного аспекта эффективности возможным. Если да, то с помощью каких методов. Целесообразно установить, можно ли выразить критерий в математических терминах и записать формулу; понятна ли система измерения; понятно ли, какие данные необходимы для расчетов. Также необходимо установить, насколько точными будут полученные данные, допустима ли некоторая потеря детализации, определить, как часто следует проводить подобные расчеты; установить, достаточно ли эта частота для того, чтобы отследить влияние мероприятий на улучшение показателей; определить, откуда должны поступать данные для отслеживания критериев; определить, кто именно отвечает за сбор, составление и анализ данных; каким образом будут использованы полученные данные.
Интегральный показатель как способ определения эффективности деятельности работы
Есть множество критериев оценки эффективности работы сотрудников предприятия. Одним из них является графоаналитический метод. Значение результирующего индикатора определяет длину вектора, образуя пятиугольник эффективности труда. Здесь показателями и критериями оценки эффективности деятельности персонала компании выступают основные функции менеджмента:
- планирование;
- принятие решений;
- мотивирование;
- контроль;
- организация.
Если значения всех результирующих индикаторов будут находиться в диапазоне от 1 до 2, то уровень эффективности труда является высоким, если все показатели находятся в диапазоне 1-0,5 - уровень мотивации характеризуется как «средний», уровень эффективности характеризуется как «низкий», когда значение результирующих параметров находятся в диапазоне от 0 до 0,5.
Применение пятиугольника
Пятиугольник может иметь правильную и неправильную форму. Если его форма правильная - организация в равной степени использует инструменты, способствующие увеличению эффективности труда по всем функциям управления. Неправильная форма пятиугольника означает, что один вектор развит больше других или все векторы развиты по-разному. Это свидетельствует о неполном использовании трудового потенциала на предприятии.
Уровень трудового потенциала работников определяется с помощью интегрального показателя, значение которого может находиться в диапазонах от 0 до 2,5, от 2,5 до 5 и от 5 до 10. Если значение интегрального показателя - от 0 до 2,5, то это свидетельствует о низком уровне потенциала. Диапазон 2,5-5 свидетельствует о среднем уровне. Высокий уровень трудового потенциала труда достигается при значении показателя от 5, однако для некоторых предприятий - от 7.
Достижение высокого эффекта от деятельности работников предприятия
Принимая управленческие решения, следует учитывать, что низкий показатель уровня трудового потенциала сотрудников приводит к низким темпам роста результативности труда, а высокий показатель -- одна из предпосылок достижения быстрых темпов роста как путем повышения мотивации, так и путем непосредственного участия в принятии решений, планировании, организации и контроле своей деятельности.
Следует отметить возрастающую роль инструментов мотивации труда при неопределенности будущей ситуации, недостаточном уровне информированности или распространении дезинформации в трудовом коллективе, отсутствии знаний и опыта в области планирования, отсутствии уверенности в финансовой и социальной стабильности членов коллектива. Проблема достижения необходимого эффекта от работников является актуальной не только для стран с переходной экономикой, она во всем мире беспокоит прогрессивных ученых и политиков, руководителей предприятий и менеджеров.
Разработка критериев оценки эффективности деятельности в условиях обострения конкуренции становится очень важной. Рост заработной платы, который происходит соответственно росту производительности труда или несколько опережает ее, создает благоприятные стимулы к поиску самых передовых преимуществ в конкуренции.
Вместе с тем нельзя недооценивать также социального эффекта стимулирующих мер. Снижение мотивирующей и стимулирующей роли оплаты труда и доходов приводит к противоположному эффекту - падению производительности труда, неэффективного использования рабочего времени, деградации качества трудового потенциала и другим негативным социально-экономическим последствиям. Возникает вопрос об определении основных критериев оценки эффективности работников, поскольку влияние на трудовой потенциал имеют экономические и социальные измерения.
Критерии оценки эффективности деятельности работников
Основой для исследования эффективности методов мотивации труда является система критериев, характеризующих комплексное и системное воздействие на объект управления. К ним можно отнести движение персонала, его квалификацию, а также то, как улучшение работы сотрудников предприятия будет влиять на основные экономические показатели самой фирмы.
Помимо всего этого, существуют и другие критерии, например, условия труда и его организация. Здесь надо учитывать, сколько раз работник не вышел на работу по неуважительной причине, сколько раз он опоздал. Также необходимо обратить внимание на количество сотрудников, которые имеют свободный график, и сколько человек на предприятии работают по совмещению.
Показатели оценки эффективности деятельности сотрудников фирмы
Учитывая все критерии оценки эффективности необходимо разработать систему показателей. В связи с этим стоит группировать все критерии эффективности методов труда по признаку однородности:
- показатели движения персонала;
- социального и психологического климата;
- экономические трудовые показатели;
- показатели организации труда;
- образовательно-квалификационного уровня;
- социально-экономической и инновационной активности.
Для оценки эффективности методов, направленных на улучшение результативности труда персонала, необходимо провести исследование качественных и количественных критериев оценки эффективности труда. К количественным показателям относятся фонд оплаты труда, потери от брака, совокупные расходы на персонал и т. д.; к качественным - удовлетворенность трудом, степень свободы при принятии решений и информированность персонала о деятельности предприятия. Для того чтобы получить необходимую информацию о качественных показателях, надо использовать результаты различных социометрических или социологических опросов, например, опрос по исследованию уровня мотивационного механизма в компании.
Показатели образовательно-квалификационного уровня персонала влияют на такие экономические показатели предприятия, как количество освоенных инновационных видов продукции, затраты предприятия, объем товарной продукции, фондоотдачу и производительность труда.
Экономические показатели
Затраты на улучшение продуктивности труда способны не просто повысить результативность работы персонала, но и способствуют улучшению деятельности всей компании. Главный из критериев оценки эффективности деятельности предприятия - прибыль. Основная задача любого предприятия заключается в получении прибыли, поэтому именно на это направлены все мероприятия по улучшению отдельных процессов в компании.
Экономические показатели и критерии оценки эффективности деятельности персонала и, как следствие, предприятия отыгрывают самую важную роль. Основными показателями, которыми можно измерить эффективность мероприятий по улучшению трудового потенциала, являются следующие:
- трудоемкость;
- фонд оплаты труда;
- численность персонала;
- фонд рабочего времени;
- средняя заработная плата;
- валовые издержки на персонал;
- рентабельность издержек на персонал;
- отдача расходов на персонал.
Экономические критерии
К экономическим критериям оценки эффективности деятельности предприятия принято относить доход, прибыль издержки, размер валовой, реализованной и товарной продукции, рентабельность, фондоотдачу, а также то, насколько предприятие использует свои мощности. Безусловно, главный критерий - прибыль. Увеличиваться прибыль компании может либо за счет увеличения дохода, либо из-за уменьшения издержек. Но наиболее эффективный способ увеличить прибыль - снизить затраты и увеличить доходы.
Для достижения целей руководство предприятия должно учитывать ориентацию основных принципов, которые являются основой для анализа эффективности методов по улучшению производительности труда персонала. К ним можно отнести эффективность, оперативность, системность, объективность и т. д.
Критерии оценки эффективности управления операционными системами
Цель оценки заключается в получении необходимой информации об эффективности механизма управления на предприятии. Этот механизм направлен на удовлетворение потребностей и целей фирмы. Результативным он может стать только в случае достижения гармонии интересов, потребностей и целей заинтересованных сторон.
Цель операционной системы заключается в том, чтобы обеспечить эффективную реализацию поставленных компанией целей и задач. Главный показатель эффективности для операционной системы - то, как реализуются поставленные цели. Чтобы определить эффективность, необходимо определить цели количественно, после чего надо сравнивать фактически достигнутые цели с тем, что было запланировано руководством.
Выбор критериев и показателей для оценки эффективности управления осуществляется индивидуально для каждого предприятия, а перечень индикаторов при оценке будет варьироваться. В качестве примера можно привести совершенствования коллективно-договорного регулирования, что может сказаться на улучшении условий и оплаты труда.
— это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или .
Цели оценки персонала
Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.
Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.
Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.
Задачи оценки персонала:- оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
- определить затраты на обучение;
- поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
- организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
- разрабатывать программы и развития персонала.
Субъекты оценки персонала:
- линейные руководители . Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
- работники ;
- коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
- лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.
Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.
Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.
В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.
Объект оценки персонала
Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).
Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.
Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.
Предмет оценки персонала
Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, и результативность труда.
Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала|
Естественно- биологические |
|
|
Социально-экономические |
|
|
Технико-организационные |
|
|
Социально-психологические |
|
|
Рыночные |
|
Критерии оценки персонала
Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.
Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.
Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.
Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:
- профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
- деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
- морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
- специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.
Оценка результатов труда персонала
Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее — для руководителей и специалистов.
Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:
- прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
- косвенные показатели , характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».
|
Должности |
Перечень показателей оценки результатов труда |
|
Руководитель организации |
|
|
Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера) |
|
|
Руководитель службы управления персоналом |
|
|
Менеджер по персоналу |
|
Этапы оценки:
- описание функций;
- определение требований;
- оценка по факторам конкретного исполнителя;
- расчет общей оценки;
- сопоставление со стандартом;
- оценка уровня сотрудника;
- доведение результатов оценки до подчиненного.
Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель . Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.
Задача службы персонала , осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:- объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
- надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
- достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
- с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
- комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
- процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
- проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Методы оценки персонала
Классификации методов оценки:
- оценка потенциала работника;
- деловая оценка.
Методы оценки потенциала работников
1. Центры оценки персонала . Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3).
2. Тесты на профпригодность . Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.
3. Общие тесты способностей . Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии . Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
5. Личностные тесты . Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.
6. Интервью . Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
7. Рекомендации . Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
8. Нетрадиционные методы . 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.
Результаты сравнительной эффективности методов оценки кандидатовСравнительная эффективность методов оценки кандидатов
Методы деловой оценки персонала
Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:
Методы индивидуальной оценки1. Анкеты и сравнительные оценки
2. Метод заданного выбора — анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.
3. Шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.
4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.
5. Метод оценки по решающей ситуации . Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.
6. Шкала наблюдения за поведением , как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.
Методы групповой оценкиМетоды групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.
1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего.
Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации . Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.
2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.
3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице.
В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей.
Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.
Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные и духовные потребности.
ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ………………………...3
1.1. Основы теории мотивации……………………………………………...3
1.2. Трудовая деятельность………………………………………………….5
1.3. Материальные и духовные потребности……………………………....5
1.4. Развитие человеческих ресурсов………………………………………6
ГЛАВА 2. ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА…………………………….....8
2.1. Теория оплаты труда……………………………………………………8
2.2. Системы оплаты труда………………………………………………….8
2.3. Опыт оплаты труда…………………………………………………......8
2.4. Положение об оплате труда персонала……………………………….11
ГЛАВА 3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ……….14
3.1. Основы теории эффективности……………………………………....14
3.2. Качество трудовой деятельности…………………………………….14
3.3. Балльная оценка эффективности труда……………………………....15
3.4. Коэффициент трудового вклада……………………………………...15
Файлы: 1 файл
В настоящее время высокое качество трудовой жизни человека рассматривается в развитом обществе как один из главных стимулов производительности труда.
Качество
трудовой жизни включает в себя следующие
группы показателей: трудовой коллектив,
оплата груда, рабочее место, руководство
предприятия, служебная карьера, социальные
гарантии и социальные блага.
3.3. Балльная оценка эффективности труда
Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства.
В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение экономии прибыли от внедрения конкретного результата к затратам на его создание.
Таким образом, эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях. Нельзя путать экономичность с результативностью и производительностью. Результативность - это достижение конкретного результата в установленные сроки, измеряемая в натуральных единицах (шт., руб., кг). Производительность - это отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников с единицей измерения руб./чел.
К критериальным показателям эффективности работы предприятия можно отнести:
Показатели экономической эффективности конечных результатов;
Показатели качества результативности и сложности труда;
Показатели социальной эффективности.
Расчёты мо методу БОЭРО (балльная оценка эффективности работы организаций).
Эффективность работы организации рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам.
Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации.
Метод БОЭРО основан на определении социально – экономических тенденций развития организации любой организационно – правовой формы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей.
3.4. Коэффициент трудового вклада
КТВ является количественным измерителем индивидуального трудового вклада (участия) работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения организации. Понятия КТВ и КТУ идентичны, однако употребление КТВ на современном этапе является более правильным для работников ввиду их долевого вклада в конечные результаты производства.
Постулаты, на которых основывается метод КТВ:
КТВ рационально применять для распределения премиального фонда и дополнительной заработной платы (вознаграждения), поскольку основная заработная плата (тариф, оклад) зафиксированы в контракте или при найме на работу;
КТВ используется для оценки индивидуального вклада отдельных рабочих и служащих;
Сумма вознаграждения за конечный результат определяется по результатам работы за месяц;
В случае
достижения высоких результатов
и качества труда размер вознаграждения
увеличивается пропорционально
КТВ.
| Должность | Число едениц | оклад | КТВ | Сумма баллов | Удельный вес | Премия руб | Общий заработок |
| Начальник отдела | 1 | 10000 | 1,3 | 13000 | 0,4277 | 5560,1 | 155600 |
| Старший инженер | 1 | 8000 | 1,1 | 8800 | 0,4277 | 3763,76 | 11763,16 |
| Инженер по труду | 1 | 7000 | 0,8 | 3600 | 0,4277 | 2395 | 9395,12 |
| Инженер по труду | 1 | 6000 | 0 | 0 | 0,4277 | 0 | 6000 |
| Инженер по труду | 1 | 6000 | 1,2 | 7200 | 0,4277 | 3079,44 | 9079,44 |
| Итого | 5 | 37000 | 4,4 | 34600 | 0,4277 | 1479,84 | 51798,42 |
